La transition entre 2 dirigeants d’usine est toujours un moment délicat ! Lorsqu’en plus, il ne peut y avoir de période de recouvrement entre eux, le recours à un Manager faisant la Transition entre le départ du premier et l’arrivée du deuxième, devient nécessaire. Si, comme le montre l’exemple ci-dessous, la situation se révèle plus critique qu’un simple passage de relais, alors l’entreprise à tout intérêt à ce que l’intervenant soit un vrai professionnel de la Transition. 

Un groupe pharmaceutique dispose de deux sites de production. Le responsable, après quelques années passées à la tête de cet ensemble, décide de devenir entrepreneur dans un tout autre domaine. La séparation est programmée dans la meilleure entente. Le démissionnaire est reconnu pour avoir initié au sein des unités une démarche d’amélioration continue. Les cabinets de recrutements tardant à trouver le successeur, la Direction se tourne vers le Management de Transition. Ainsi démarra ma mission d’intérim management prévue pour une durée de 4 à 5 mois ! 

La mission qui me fut confiée était de gérer les sites en veillant particulièrement à maintenir la dynamique sans ouvrir de nouveaux dossiers ! Expédier les affaires courantes, combler l’absence et accompagner la jeune équipe dirigeante. 

Rapidement, les choses apparaissent plus complexes que prévu !  

• L’autorisation d’exploitation doit être renouvelée dans les prochains mois par l’AFSSAPS or pas grand-chose a été fait depuis le dernier audit vieux de plus de 2 ans malgré de sérieux manquements. 
• La communication entre commercial et production n’est pas structurée. Les prévisions n’existent pas et le commercial n’en voit pas le besoin ! La production gère les retards et « priorise les urgences ». La gestion des dates de péremption des médicaments stockés est un casse-tête ! 
• Le cloisonnement des services retire toute efficacité au déploiement de l’amélioration continue. 
• La codirection avec le pharmacien responsable est conflictuelle par insuffisance de procédures partagées et défiance historique. 

• L’attente de la jeune équipe dirigeante est grande. Leur soif de grandir est difficilement compatible avec une période d’attentisme ! 
• L’information sur la situation économique de l’usine n’est pas diffusée par le groupe pour des raisons culturelles. L’usine fait de légères pertes. 

La prise de fonction est largement facilitée par une période de passation des dossiers de deux semaines avec le précédent directeur, période pendant laquelle je peux faire mon propre état des lieux. 

Ainsi, dès son départ, en concertation avec le groupe et l’équipe dirigeante, les objectifs pour le semestre à venir sont communiqués et déclinés en actions concrètes.  

• L’accent est mis sur le renforcement du travail d’équipe et la recherche de l’efficience collective ! 

• Un plan d’actions définit le programme précis sur 3 mois pour lever l’ensemble des réserves formulées par l’AFSSAPS. Chacune des actions est le fruit de groupe de résolution de problèmes où chacune des parties prenantes, qualité, production, maintenance, achats, logistique … a apporté son expertise. 
• Les procédés de production seront tour à tour analysés puis optimisés pour minimiser les temps de déroulement. 
• Le tableau de bord partagé est remanié. Les indicateurs collent aux priorités de l’usine, leurs sensibilités permettent des corrections immédiates. Le système de contrôle abandonne la période mensuelle pour se caler sur des périodes plus courtes de 3 semaines glissantes permettant un point hebdomadaire complet. 

Cinq mois plus tard, l’audit AFSSAPS est réussi et, dans les semaines suivantes, arrive le nouveau directeur. Au-delà du simple passage de relai entre les deux dirigeants de l’usine, cette mission de Management de Transition a permis d’assurer la pérennité de l’établissement dans un contexte difficile. Satisfait de ce résultat, le groupe pharmaceutique prolongera le séjour du Manager de Transition pour une deuxième mission décrite dans un autre article.