Un Groupe International confronté à de graves problèmes de gouvernance et à de lourdes pertes suite à des placements financiers hasardeux est contraint de céder certains de ses actifs. Ces activités françaises font appel à trois unités intégrées de manufacturing situées sur le territoire national. Quelques 500 personnes sont employées dans ces usines spécialisées. L’une est dédiée à la production de cartes électroniques, la seconde de petite taille réalise de l’assemblage, la troisième a une forte activité d’industrialisation de produits nouveaux, d’assemblage de centraux et d’ensembles complexes produits à l’unité, d’appareils électroniques de grande série et d’une activité SAV significative. 

La cession du seul fond de commerce de l’activité principale va précipiter les événements ! Cette activité représente près du tiers de la charge des usines et plus de 40% de la contribution à la couverture des frais fixes.  

Dès l’officialisation de la cession, la Direction Générale des sites de manufacturing fait appel à un binôme de consultants. La lettre de mission fixe les objectifs :  

•  mettre à plat l’organisation 
•  booster l’efficience industrielle 
•  dimensionner un plan d’ajustement des effectifs.  

Rapidement la question se pose d’envisager la vente des trois sites industriels. Option d’autant plus fondée que les marchés internes, jusqu’alors captifs, s’amenuisent sous la pression qu’exerce le Groupe auprès de ses business units pour accroître leurs profits, poussant celles-ci à ressourcer leurs besoins dans les pays low-cost ! 

La mission se densifie avec un objectif supplémentaire : donner un avenir aux sites et préparer leur cession. La mission de conseil migre vers une mission de management de transition. 

Une opportunité permet de réaliser la cession du petit site d’assemblage. Un industriel proche du site est à la recherche d’un local et de main d’œuvre. L’affaire est conclue en quelques semaines ! 

Pour le site de production de cartes électroniques, les industriels étrangers sont prospectés. L’un d’eux, disposant de capacités industrielles dans son pays low-cost, s’intéresse à cette unité. Son intérêt est de disposer d’une base en France pour donner confiance et convaincre sa clientèle européenne d’accroître le volume des échanges commerciaux. Des négociations difficiles aboutiront une demi-année plus tard à trouver le bon deal pour les deux parties. 

Pendant ce temps, le site principal fait l’objet d’une profonde métamorphose. Sur base d’un benchmark conduit dans la sous-traitance électronique française, la société est réorganisée par les managers de transition sur les meilleurs modèles de la profession. Le ratio MOI/MOD(1) est particulièrement performant. Les structures usines sont elles aussi ajustées pour créer un ensemble  compétitif. La contraction permet une réimplantation en lean manufacturing avec des flux optimisés et des leadtimes courts donnant à l’ensemble une réactivité adaptée aux marchés. Dans l’année suivant la fin de mission, la dernière unité rejoint un groupe investi dans le même métier. 

L’apport d’une expertise extérieure a facilité cette difficile mutation et a été créateur de valeurs. L’équipe managériale de la société a pu se concentrer tout au long du processus de vente sur ses métiers et la satisfaction de ses clients. L’objectif d’assurer la pérennité des 3 sites en limitant la destruction d’emplois a été atteint. Les ressources internes n’ont pas été directement exposées aux dures préoccupations sociales et l’équipe a conservé sa cohésion.