Les articles sur les enjeux et la méthode du changement sont foison. Or le principal déclencheur reste toujours la perception par les acteurs pressentis de la nécessité et de l’intérêt de changer. 

Si dans les sociétés en difficulté, l’ouverture au changement est naturellement encouragée par la perspective d’une faillite proche, il n’en va pas de même dans un contexte d’amélioration des performances, qui vient remettre en cause un modus vivendi dans lequel chacun a trouvé sa zone de confort. 

Dans un tel contexte et à une époque de fort bouleversement des opinions et des attitudes, l’expérience incite à mieux valider quelques fondamentaux avant d’entamer toute démarche de changement en Entreprise ! 

A qui profite l’amélioration des performances ? 

Une amélioration des performances visant essentiellement une meilleure rentabilité financière, mobilisera une faible partie de l’organisation autour de cet aspect « financier » de la conduite de l’entreprise. Le malheur est que les « producteurs », font rarement partie de ces « happy few ». 

Au contraire, si les efforts de pédagogie sur le sujet économique ont été suffisamment développés, à travers par exemple des présentations de comptes annuels, de solidité de la structure bilancielle et de benchmark de la concurrence, alors la plus grande partie des équipes sera motivée par le changement, face à des enjeux bien compris, porteurs d’emplois et de bonus ! 

Qui porte et partage une vision stratégique justifiant le changement ? 

Devenir ou rester leader sur son marché devrait être un axe stratégique permanent et partagé par tous. Sa mise en œuvre passe selon les cas par la conquête de nouveaux marchés, la réalisation de lourds investissements de productivité, voire le changement de business model. 

Alors que la mise en place d’un ERP peut encore être perçue, à l’heure de la digitalisation, comme une lubie de la Direction Générale, on peut mesurer la nécessité de mieux partager sur le long terme avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise une vision stratégique et les changements inhérents à sa réalisation. 

Qui est attaché à la pérennité de l’Entreprise ? 

Question iconoclaste, mais qui prend son sens à l’époque où les actionnaires se défont sans hésitation d’une unité jugée « non stratégique ». 

Avec eux, le management est souvent partie prenante au capital et certains cadres se révèlent de redoutables mercenaires, prêts à négocier leur départ en prévision de situations potentiellement difficiles  

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Restent les « cols bleus ». Leur fidélité à l’Entreprise, qui garantit salaire et emploi à proximité de chez eux, est souvent le fruit d’une longue histoire, quand leurs parents travaillaient dans l’Entreprise avant eux, et le patron entretenait des rapports directs et courtois au gré des visites dans les ateliers. 

Force est de constater à la lecture des récentes actualités que la négociation d’indemnités supra légales peut prendre désormais le pas sur la défense de l’emploi, phénomène facilité par le vieillissement de la main d’œuvre et par un exemple venu de plus haut. 

Face à ces fondamentaux, le Dirigeant de transition apporte une vision neuve et critique permettant d’évaluer sans complaisance l’aptitude de l’organisation à engager une transformation. 

 Il saura combiner le temps long nécessaire à l’évolution des mentalités avec le temps court qui lui est imparti pour conduire l’action, et calibrer l’ampleur du changement réalisable pour maximiser les chances de succès de sa mission de transformation.