Dynamiser une usine pharmaceutique

La mission décrite ci-dessous fait suite à une mission de Management de la Transition entre deux directeurs d’une usine pharmaceutique.    

La dynamique de progrès s’était considérablement accrue durant la première mission mais d’autres gisements tardaient à être exploité, faute de maîtrise de certains outils par le management terrain. 

Le groupe décide donc de prolonger ma mission en migrant du Management de Transition vers du conseil opérationnel.  

Les 5 mois suivants, vont être déployé sur les lignes représentant des goulots d’étranglement les outils SPC, SMED. Quelques 40 personnes de l’atelier conditionnement sont formées aux outils et participent aux chantiers d’amélioration. Les résultats sont probants. Le TRS (taux de rendement synthétique) de 2 lignes est amélioré en 3 mois de 39% ! Le taux de reprise des médicaments chute de moitié. Leur retraitement auparavant différé se fait maintenant dans le flux. Le temps de conversion d’une ligne polyvalente (temps entre le dernier produit bon de la série précédente et le premier produit bon de la production stabilisée de la fabrication suivante) passe de 10h à 2h50 soit divisé par 3,5 ! Le processus de libération des lots grâce à une meilleure coordination et la mise en place d’un workflow est fiabilisé mais aussi raccourci. 

Pour éviter les ruptures d’approvisionnement des tubes, des ampoules, un nouveau système d’approvisionnement est mis en place. Il consiste à donner aux fournisseurs, par l’envoi faxé de l’étiquette de l’unité de manutention consommée, une information précise de nos consommations de manière à ce que ceux-ci lancent en production les lots juste nécessaires et renouvellent les produits réellement consommés. 

La différentiation retardée est utilisée sur 2 lignes. Ainsi, les médicaments sont produits à la commande et non plus pour le stock. Cette évolution majeure, associée à une meilleure connaissance des besoins commerciaux sur un horizon semestriel, repris dans un PIC mensuel (Plan Industriel Commercial) évite la perte de produits trop longuement entreposés, lesquelles pertes se chiffraient avant intervention à 2% du chiffre d’affaires annuel ! 

Les résultats rapides et donc fragiles ont été pérennisés après mon départ par la jeune équipe qui a trouvé, dans l’apport méthodologique, le décloisonnement et le travail d’équipe, les outils, l’anticipation continue, la confiance pour prendre en charge des projets ambitieux et améliorer la compétitivité de leur usine. 

Cette double mission illustre la souplesse d’un Manager de Transition qui peut apporter à l’entreprise autant des capacités managériales que du conseil opérationnel.

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