Récit du redressement d’une entreprise par un nouveau dirigeant n’appartenant pas au secteur concerné, inspiré de faits réels. 

Parachutage 

« De quel droit présidez-vous ce comité d’entreprise ? » lance agressivement le délégué syndical au tout nouveau Président lors de sa première réunion de C.E. « Tiens, on ne me l’avait jamais faite celle là ! » se dit Vintimi, tout en gardant son calme … 

La semaine précédente, Manuel Vintimi a été parachuté directeur général de SAS, Systèmes Automatiques de Sécurité, fabricant de systèmes de sécurisation d’accès aux bâtiments, filiale d’un Groupe industriel et à la dérive depuis de nombreuses années. Trois équipes de dirigeants, cadres du Groupe ou managers extérieurs ayant une bonne expérience de la profession, se sont succédées tous les deux ans à la tête de la société sans succès. La filiale va encore subir cette année plus de 10 % de perte par rapport à un chiffre d’affaires d’environ 20 millions d’euros. Toutefois, le Groupe ne souhaite pas s’en séparer, officiellement parce qu’elle lui procure une image « high-tech ». En dernier ressort, le Groupe fait appel à un manager au profil différent de ses prédécesseurs. Manuel Vintimi est un dirigeant opérationnel réalisant des missions en entreprise d’amélioration de performance, de redressement et de gestion de crise. Il a un profil généraliste et a peu de connaissance du domaine d’activité de la société. Le Groupe l’a choisi plutôt pour sa capacité d’adaptation, à porter un œil extérieur au secteur et à conduire le changement. 

Prise en main (1)  

 « Je comprends votre inquiétude… » « Si le Groupe a décidé de placer encore un nouveau dirigeant à la tête de SAS, c’est qu’il croit en vous et en cette société … » « Je ne prétends pas connaître votre métier, le mien c’est de redresser les entreprises… », « Nous allons ensemble analyser la situation et trouver les solutions … ». Manuel Vintimi prononce son premier discours devant l’ensemble du personnel, une centaine de personnes, dans l’atelier principal, avec 5 objectifs en tête : faire preuve de compassion, rassurer, donner de l’espoir, démontrer la confiance que lui et l’actionnaire ont dans les employés(2) et assoir sa légitimité. De plus, pour capter l’attention de tout l’auditoire, il essaime son intervention d’expressions et de comportements adaptés à tous types de personnalité(3). Il ne gagne pas en un discours l’adhésion de tous les employés, mais globalement les employés sortent de la réunion avec l’espoir que lui va enfin changer les choses dans le bon sens. La chef du service achats elle sourit. Elle a constaté un autre effet Vintimi depuis quelques jours, avant qu’il arrive : la peur. En effet, ses collaborateurs sont moins dissipés depuis qu’ils ont découvert sur internet que leur prochain dirigeant avait déjà réalisé des redressements d’entreprise en ayant recours à de nombreux licenciements(4) …  

La première réunion du comité de direction et celle du comité d’entreprise sont elles moins faciles, M. Vintimi doit y faire preuve d’entrée d’autorité(5) pour s’imposer par rapport aux fortes têtes, comme le délégué syndical, en les remettant à leur place et en leur demandant plutôt de coopérer au redressement de la société.   

Observation et analyse 

Afin de présenter au Comité de Direction du Groupe, un mois après son arrivée, un diagnostic et un plan pour redresser l’entreprise, Manuel Vintimi consacre ses premières semaines à principalement 3 types d’actions (en plus de gérer au mieux le quotidien de l’entreprise) : 

• participer aux réunions habituelles rythmant la vie de l’entreprise,  

• rencontrer les clients 
• interviewer tous les hommes clés de l’entreprise : chefs de services, personnes non gradées mais  acteurs majeurs du fonctionnement de SAS et représentants du personnel.  

Au-delà de la récolte d’informations et d’avis, il prend le temps d’analyser les personnalités et d’évaluer les compétences et la motivation de chacun à coopérer à son projet. L’analyse des personnalités lui permet en particulier de déterminer le mode de communication adapté à chacun(3). A la fin de cette phase d’observation il peut classer les personnes clés en 3 catégories : les moteurs du changement tel qu’il le conçoit, les freins au changement que l’on pourra écarter et les autres (freins ou passifs) qu’il faudra s’efforcer de faire monter dans le train du changement.  

Pour élaborer le plan de redressement, Manuel Vintimi se repose sur les connaissances et les idées de ses collaborateurs et de quelques experts externes, sur son expérience personnelle et sur ses capacités d’écoute active, d’analyse, de synthèse et de créativité. Il en ressort un diagnostic et une proposition de plan de redressement portés par toute une équipe(2) (à part le renouvellement de quelques responsables traité confidentiellement).  

Diagnostic et définition du plan de redressement 

Le diagnostic fait ressortir : 

• une forte et précieuse culture technique de la société (large gamme de produits sophistiqués, différenciant et de qualité),  
• aux dépens des aspects commerciaux et marketing (un seul grand compte alors que SAS est plutôt adapté à ce type de clientèle, des technico-commerciaux bon techniquement mais peu portés sur les notions de marge et absence de marketing),  
• une organisation peu efficace (non maîtrise des coûts et des délais, personnel inquiet et démotivé, en moyenne 1 accident du travail par mois), 

• enfin un risque sur le plan environnemental (process de production consommateur de beaucoup d’eau et aux rejets ne respectant pas la réglementation).  

Le plan de redressement fixe des objectifs dans 3 domaines :  

• économique : diversification commerciale et marketing, amélioration des marges de façon à retrouver l’équilibre financier sous 12 mois et assurer une activité bénéficiaire dans la durée 
• social : remotiver le personnel et réduire drastiquement le nombre d’accidents du travail 
• environnemental : réduction de la consommation d’eau à quasiment zéro et élimination des rejets polluants 

La méthode proposée se base sur la synergie entre les actions dans les 3 domaines cités ci-dessus(6), le lean management(7) et des investissements matériels; concrètement : appui sur l’ambition commerciale pour motiver le personnel autour d’objectifs de qualité et de conquête de nouveaux clients; implication du personnel dans des plans d’actions d’amélioration de la maîtrise des coûts et des délais, de la prévention des accidents du travail et de la réduction de consommation d’eau; enfin investissements pour sécuriser les postes de travail et dans un équipement de traitement de l’eau qui permettra des économies à terme. De plus, Vintimi a initié depuis quelques semaines, avec l’accord de son n+1, le renouvellement de 80% du comité de direction et la modification de l’organigramme de façon à clarifier les rôles de chacun et donner plus de responsabilités à quelques personnes de valeur et sous-exploitées par la direction précédente. 

Exécution 

Manuel Vintimi ressort du Comité de Direction du Groupe(5) avec l’accord pour réaliser le plan de redressement proposé et passe immédiatement à l’action. 

La société n’avait pas de directeur commercial et Manuel Vintimi a choisi de porter lui-même cette casquette en se reposant sur les compétences de ses collaborateurs technico-commerciaux, son savoir-faire commercial et quelques connaissances dans des grandes entreprises susceptibles d’acheter les produits et services de SAS. Ces contacts qu’il a su entretenir depuis quelques années(4) et l’excellence technologique de SAS lui permettent d’ouvrir en quelques mois des portes chez 7 nouveaux grands comptes, en France et en Angleterre, pays choisis pour des raisons de facilité linguistique. Cette campagne commerciale permet d’obtenir rapidement deux demandes d’offres de prix. 

 « Alors, Christian, à ton tour, quel est le nombre de jours sans accident ? ». Le responsable maintenance est sec. Il ne sait pas répondre à la question que pose pourtant le DG à chaque début de réunion hebdomadaire des chefs de service. Après s’être difficilement habitué à être à l’heure aux réunions (ça aussi c’est nouveau), il n’a pas encore pris l’habitude de regarder le nouveau panneau d’affichage annonçant les résultats sécurité du jour. Mais, inéluctablement, il va s’y mettre car la sécurité est devenue un sujet majeur, à tous les niveaux de la hiérarchie et sous des formes différentes sans cesse renouvelées pour ne pas tomber dans la routine et marquer les esprits. 

La société étant au point 0 du Lean management, le nouveau dirigeant organise une formation d’une dizaine de personnes, sélectionnées avec l’encadrement, pour en faire des animateurs de chantier 5S. Manuel Vintimi s’implique lui-même dans la formation pour démontrer l’importance qu’il lui donne et pour développer ses relations avec ces hommes de terrain qui doivent devenir des moteurs du changement. Suite à la formation il s’assure que chacun lance un ou des chantiers 5S dans leur secteur, il intervient auprès de l’encadrement pour qu’il s’y implique et il fixe des rendez-vous, à un rythme bi-mensuel au début, pour suivre sur le terrain l’avancée des chantiers et l’application des principes du Lean management : implication active de tout le personnel concerné, recherche des causes racines des problèmes, établissement de plans d’action écrits et suivis, mesure des progrès accomplis, amélioration continue, … Suivant ces mêmes principes, le dirigeant lance des plans d’actions dans les domaines de l’industrialisation des produits, des achats, de la maintenance des machines de production, etc… dans le but d’améliorer la maîtrise des coûts et des délais. 

« Je vous présente Jean-Pierre Carré, votre nouveau chef, un pro des achats et de la logistique qui va nous aider à accélérer notre plan de maîtrise des coûts et des délais et de réduction des stocks …». Manuel Vintimi est content de lui, en quatre mois il a déjà mis en place deux des trois nouveaux membres du comité de direction recherchés. Il avait donné priorité à cette action car il sait qu’à chaque arrivée d’un nouveau responsable frais et motivé, le projet de redressement s’amplifie et accélère. Le troisième cadre dirigeant sera un directeur marketing spécialiste du secteur, une création de fonction qui a pour objectif de transformer l’offre de produits et services de SAS en une offre de solutions pour se différencier de la concurrence, mieux résister à la baisse des prix imposée par le marché et s’armer pour démarcher de nouveaux clients.  

Bilan et passage de témoin 

Voici les progrès réalisés par SAS au bout d’environ 12 mois :  

• Établissement du record du nombre de jours sans accident de la société à 180 jours,  
• Gain de 1 million d’euros de commande auprès d’un nouveau grand compte,  
• Réalisation d’économies d’achats ponctuelles d’environ 100K€ et annuelles d’environ 3%, 
• Division par 2 à 3 du taux de panne des machines de production, 

• Une dizaine de chantiers 5S sont lancés, dont deux particulièrement réussis rendant les circuits de production plus fluides, l’ambiance de travail plus agréable et donc efficace et les ateliers plus sécurisés et plus présentables pour la visite des clients 
• Installation d’un système permettant d’utiliser l’eau en circuit fermé et d’ainsi économiser des milliers de m3 d’eau par an et remplacer les rejets polluants par la mise en décharge de déchets solides. Le retour sur investissement de 500K€ est prévu sur 3 ans.  
• Retour à une situation bénéficiaire 

Ce redressement est animé par un manager sans expertise du secteur d’activité de la société, mais qui sait donner un cap, exploiter les compétences en présence, les compléter par des forces complémentaires, souder et dynamiser les équipes et conduire le changement.  

Les progrès réalisés sont facilités par la synergie entre les actions à objectifs économiques, sociaux et environnementaux. Par exemple, la responsabilisation des ouvriers dans les domaines de leur sécurité corporelle, de l’économie de ressources et de gain de temps machine est porteuse de sens, contribue à leur remonter le moral et se retrouve dans les résultats qu’ils peuvent s’approprier. 

Manuel Vintimi termine sa mission en formant et accompagnant son successeur qui arrive dans une situation clarifiée pour prendre la suite dans la durée. Durant une semaine le premier dirige en présence du second, puis Vintimi se met en retrait la semaine suivante pour permettre au nouveau dirigeant de s’affirmer tout en profitant de ses conseils.  

Opération terminée.