Un groupe français, fournisseur d’équipements de soudage principalement pour l’industrie automobile, vit une situation de crise dans sa filiale anglaise issue de la fusion entre deux sociétés. Elle subit de lourdes pertes financières depuis 2 ans, sa principale gamme de produit est obsolète, son système de production est complètement désorganisé et provoque des surcoûts et retards de plusieurs mois. Ses relations commerciales avec ses plus gros clients (FORD, JAGUAR, SAAB, … ) sont au bord de la rupture. Le Groupe fait alors appel aux services d’un Dirigeant externe pour résoudre cette crise et le nomme Directeur Délégué de cette société.
Celui-ci assure dans un premier temps la fin des projets en cours en annonçant aux clients des délais beaucoup plus longs qu’attendus mais que la société tiendra. Les constructeurs automobiles font au début la grimace, mais la tenue de ces engagements permettra de reconstruire de bonnes relations avec eux et de ne subir aucune pénalité de retard.
Dans un deuxième temps, le dirigeant de transition s’attaque au redressement de l’entreprise, en menant trois approches en parallèle : rendre l’activité historique rentable, diversifier les activités et restructurer l’entreprise
L’activité historique consiste à produire et fournir une ligne de produits, des « pinces machines », en fin de vie. En position de force car sans concurrence, le dirigeant impose aux constructeurs automobiles une augmentation des prix d’environ 20 %. En parallèle, il réorganise complètement la supply chain. Avec l’aide du service achats du Groupe, il établit des partenariats avec des sous-traitants anglais et espagnol afin d’externaliser la production tout en conservant la maîtrise du développement produit. Ce mode d’organisation est plus économique compte tenu de la baisse des volumes de cette ligne de produits
La diversification des activités se fait dans deux directions : le développement de la vente des « pinces robots » fabriqués par la maison mère française et adaptées aux évolutions du marché et le développement de l’activité de services auprès des usines des constructeurs automobiles
La restructuration de l’entreprise s’articule autour du déménagement depuis le sud de l’Angleterre vers les Midlands, au cœur du marché automobile anglais. Aucun membre du personnel acceptant de migrer vers le nord, le déménagement se fait progressivement de façon à assurer le transfert des savoir-faire aux nouveaux arrivants. Le manager de transition embauche et forme une nouvelle équipe dirigeante qui participe aux changements présentés ci-dessus. Le Manager de Transition quitte ensuite son poste progressivement de façon à assurer un passage de relais en douceur.
Après une année de perte record, l’entreprise devient durablement bénéficiaire l’année suivante, en particulier grâce à l’activité historique qui sort du rouge du fait de la baisse des coûts et l’augmentation les prix, grâce au gain d’un contrat d’externalisation de la maintenance de tout le matériel de soudage de l’usine de PSA UK et grâce à l’entrée chez LAND ROVER en tant que nouveau fournisseur
Cette mission de Management de Transition a permis au Groupe industriel français d’apporter à sa filiale anglaise une compétence externe adaptée, juste le temps nécessaire à la résolution de cette crise et d’avoir ensuite à la tête de sa filiale devenue bénéficiaire une nouvelle équipe autonome et opérationnelle.
