Résumé
Une entreprise très performante sur le plan R&D fait appel à un dirigeant de transition pour améliorer l’efficacité de son outil industriel. Un audit, la définition de domaines et d’actions prioritaires, puis la réalisation de projets et la mise en place de moyens adaptés permettent à la société de gagner en 10 mois en maturité industrielle.
Contexte
La mission se déroule dans une ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire). Cette organisation à forte culture scientifique et technologique a grossi rapidement (d’environ 0 à 60 millions d’euros de chiffre d’affaires et de 17 à 400 employés en 10 ans) grâce principalement au flair de ses dirigeants, à la motivation de ses ingénieurs et techniciens, la qualité de ses produits et sa réussite commerciale, mais avec une rentabilité insatisfaisante. Elle vient de passer d’une organisation sous forme d’agglomération de petites sociétés à un Groupe structuré en divisions, chacune d’entre elles fabriquant des biens d’équipement de haute technologie, toutes faisant parti des leaders mondiaux de leurs secteurs.
Afin d’accompagner sa croissance et de se structurer, le Groupe vient de lancer un grand projet informatique découpé en 3 sous projets en interrelation : ERP, PLM et CRM(1). Conscient du besoin d’analyser et peut-être optimiser son organisation industrielle, avant de définir ses besoins informatiques, il fait intervenir un Expert, de profil dirigeant opérationnel et industriel.
Audit de la situation
Celui-ci réalise dans un premier temps en 15 jours un audit des « supply chains » des 5 principaux sites industriels. Les organisations de l’administration des ventes, la planification, les achats, les stocks, la production et le service après-vente sont auscultées.
Le diagnostic est que le Groupe, à l’exception d’une entité efficace sur le plan industriel, a une forte culture R&D qui perdure au détriment de ses « supply chains ». Plusieurs divisions du Groupe regorgent donc de gros potentiels de progrès dans plusieurs domaines.
Les principales recommandations de l’Expert sont :
- amélioration de la fonction industrialisation
- renforcement de la position des services achats par rapport aux autres services
- amélioration du traitement des non-conformités des fournisseurs et de production
- amélioration du traitement des retours clients
- mise en place d’indicateurs d’efficacité de la production
- mise en place du Lean Manufacturing
- amélioration de la chaîne d’information et de décision entre les prévisions commerciales et la planification de la production et des approvisionnements
Organisation de la mission
La Direction du Groupe définit à partir de ces recommandations des actions prioritaires et propose à l’intervenant de prendre provisoirement la Direction Industrielle afin de les mettre en œuvre immédiatement et de structurer cette fonction dans le Groupe. Pour ne pas bouleverser l’organisation, le Dirigeant temporaire est positionné au même niveau que les Directeurs des Divisions, rapportant au Directoire du Groupe et sans pouvoir hiérarchique sur les équipes.
Il est chargé d’intervenir directement dans les deux principales divisions représentant 2/3 du chiffre d’affaires et en tant que conseil dans les autres divisions.
Étant privé du levier du pouvoir hiérarchique, le Directeur Industriel se repose donc sur son sens tactique, son dynamisme, sa capacité de communication et d’influence pour faire avancer ses projets.
Actions
Durant 9 mois, le Directeur Industriel de Transition mène en équipe avec les responsables des services concernés les projets suivants :
- Plan d’Action d’optimisation de la production : lancement d’une dizaine de chantiers 5S, reconfiguration d’un atelier de production, définition et mise en place ou amélioration des indicateurs d’efficacité de la production, analyse des causes de non-conformités et actions correctives, …
- Plan d’Action de Rationalisation des Achats : baisse des coûts, évaluation et renouvellement du panel des fournisseurs, optimisation de la gestion du stock…
- Plan d’action d’amélioration du principal fournisseur exposant une division à un risque d’interruption de sa production
- Optimisation de la planification : mise en place d’un outil informatique d’extraction des prévisions commerciales de la CRM(1) et de réunions mensuelles commercial/supply chain
- Soutien au projet PLM(1) du Groupe : coaching du chef de projet, conseils sur la mise en application du PLM, définition de procédures, définition d’une codification de tous les éléments du PLM, sensibilisation des dirigeants, formation des utilisateurs de référence, etc…
Résultats
Les principaux résultats de la mission sont :
- une meilleure visibilité des points faibles du process de production et la mise en place d’une démarche systématique d’analyse des non-conformités et d’actions correctives,
- grâce à la démarche 5S(2), des ateliers de production plus propres, rangés, organisés, présentables pour les clients, où il est plus agréable d’y travailler et, pour les chantiers les plus avancés, engagés dans une démarche d’amélioration permanente,
- un début de plus grande sécurisation des approvisionnements,
- une économie annuelle d’achats d’environ 3% et 230.000 € réalisée par des responsables achats mieux reconnus et plus impliqués dans la sélection des fournisseurs et les négociations avec eux et identification d’autres économies d’achat potentielles qui nécessiteront l’implication des bureaux d’études,
- une plus grande capacité d’anticipation des approvisionnements,
- une grande priorité donnée à la « supply chain » par rapport à la R&D, en particulier avec l’arrivée d’hommes clés et l’évolution des méthodologies (par exemple par un filtrage des demandes de modification en production issues de la R&D),
- la reconduction sans réserve de la certification ISO 9001 pour les deux divisions (ce qui n’était pas acquis au début de la mission),
- la prise en compte du cycle de vie du produit dans le Système Qualité du Groupe et la réalisation d’une procédure industrialisation,
- la réalisation du cahier des charges du futur PLM et d’un nouveau système de codification de tous les éléments le constituant (projets, articles, …) commun à toutes les divisions.
L’impact économique de l’intervention est majeur. Son coût est compensé au cours de la mission par les économies provoquées. De plus, un gain de l’ordre du million d’euros est attendu de l’élimination de rebuts, de non-conformités et de sur–qualité, de l’amélioration de la planification, etc … induites par les changements d’organisation et les plans d’action qui ont été lancés par l’intervenant puis pris en charge par le management.
Reconnaissant la qualité du travail accompli, suite à cette mission les dirigeants du Groupe confient à l’intervenant une mission d’audit sur le fonctionnement et la pérennité d’une autre filiale du Groupe.
Conclusion
L’intervention du Dirigeant de Transition permet à ce jeune Groupe industriel de gagner en maturité, à un moment clé de son histoire.
L’intervention d’un manager expérimenté de profil industriel à un poste clé du Groupe a permis de lui ouvrir les yeux sur ses manques au niveau industriel, de lancer des chantiers d’amélioration avec des premiers résultats positifs et de contribuer à la structuration de l’organisation pour pouvoir continuer sa forte croissance avec une meilleure rentabilité.
Reconnu pour son excellence technologique, le Groupe a pris, grâce à ce projet stratégique, le chemin de l’excellence industrielle.
(1) ERP = Enterprise Resource Planning, PLM = Product Lifecycle Management, CRM = Customer Relation Management
(2) 5S = Méthode basique de Lean Management d’amélioration de l’espace et des méthodes de travail. Cliquez ici pour plus d’informations.
