La croissance externe d’une entreprise ou d’un groupe nécessite de la réactivité. Lorsqu’une belle opportunité se présente, comme par exemple la possibilité d’acheter des actifs d’un concurrent à la barre d’un tribunal du commerce, il est indispensable d’avoir un manager rapidement disponible capable de prendre en main ces actifs et de transformer cette acquisition en un succès économique. Ce scénario a été vécu récemment avec succès par une PME, leader français dans une niche du secteur des biens d’équipement et dont l’effectif d’environ 100 personnes ne lui permettait pas d’avoir sous la main un manager disponible et adapté à la situation.  
 
Le PDG de l’entreprise fait donc appel à un Manager de Transition, le nomme Directeur Général de la filiale nouvellement créée et lui donne les pouvoirs financiers et sociaux pour traiter avec l’administrateur judiciaire afin de récupérer les actifs, reprendre en mai les équipes restantes (25 employés) et remettre la société en marche. Le Manager est choisi pour sa bonne connaissance de l’industrie des biens d’équipements et surtout son expérience de la gestion de crise  et du redressement d’entreprise.  

Les premières commandes de la nouvelle entreprise (machines à commande numérique et cellules robotiques) étant apportées par la maison mère, le Manager se concentre d’abord sur l’amélioration du management. Son travail consiste d’abord à redonner confiance aux équipes perturbées par la liquidation de leur société, la division de l’effectif par deux et des mois de très faible activité. Il met en place un nouvel organigramme et de nouvelles méthodologies de travail. Il apparaît très vite que le défaut majeur de l’organisation qui a contribué à sa perte est une forte culture technique associée à un sens du service au client pratiqués au détriment de la rigueur financière. Le nouveau Directeur Général  introduit donc des règles de gestion de projet, inspirées de celles de la maison mère et de sa propre expérience, afin d’améliorer le respect des délais internes et de la part des clients, la maîtrise des coûts, la répercussion des éventuelles dérives sur les clients et les fournisseurs et le respect des échéances de paiement par les clients. 
 
L’absence d’un manager financier dans la société nécessite une forte implication du nouveau Directeur Général dans ce domaine. En relation avec le Directeur Financier de la maison mère, il met en place les procédures permettant d’insuffler de la rigueur dans les processus internes et de remonter et traiter les informations nécessaires à la production d’un reporting mensuel adapté aux capitaux investisseurs principaux actionnaires des 2 sociétés. Le Manager réalise aussi en équipe avec le DAF le premier budget de la nouvelle société.  
 
En parallèle, sont lancés plusieurs plans d’actions d’amélioration dans les domaines de l’économie sur les achats, des gains de productivité, de la formation du personnel, de la sécurité du personnel et de la sécurité informatique. Le manager assainit la situation sociale par le départ des employés les moins motivés, dont un par licenciement pour faute grave, par la sélection d’intérimaires qui seront employés ensuite en tant que CDI et par la correction de la grille des salaires qui était incohérente. La gestion des brevets de cette entreprise technologique entre aussi dans la mission du Manager. 
 
Le PDG met à profit cette période de transition, pour convaincre son gendre de prendre la Direction de sa filiale. Celui-ci arrive 6 mois après le début de la mission du Manager de Transition qui se charge en 15 jours de former le jeune dirigeant et de lui transmettre la Direction de la société. 
 
Le PDG est très satisfait par le bilan de la mission :  

• entreprise remise en état de marche,  

• réalisation et livraison d’une dizaine de machines à commande numériques et de cellules robotiques, 
• satisfaction de la plupart des clients, 
• pas d’apport de cash supplémentaire, malgré un apport en capital initial très faible, grâce à une bonne gestion de la trésorerie. 
• l’entreprise sera à l’équilibre dès la première année 

Faire appel au Management de Transition dans ce type de situation a les avantages suivants : 

• Disponibilité rapide d’un manager expérimenté capable de prendre en main immédiatement toutes les problématiques de l’entreprise : gestion des affaires, relations clients, reporting financier, organisation, social, … 
• Souplesse de la durée de la mission : durée initiale de 4 mois, prolongée 2 mois. 
• Présence d’un Manager extérieur concentré sur sa mission : sans passé dans l’organisation, il remet en cause les habitudes sans à priori. Le Manager n’étant pas issu de l’organisation du repreneur et concurrent, il joue le rôle de facilitateur entre les représentants des 2 entreprises.