Acquérir, gérer ou se séparer d’une filiale étrangère est la plupart du temps bien plus délicat que pour une filiale située sur le territoire national à cause des problèmes linguistiques, de distance, parfois de décalage horaire, des différences de savoir faire, de marché, des particularités culturelles, etc … Dans ce contexte une des clés du succès des filiales étrangères est la qualité de la relation entre le dirigeant de la filiale et ses principaux contacts au sein du Groupe : avec les dirigeants, les services financiers et toutes les fonctions supports.
Par conséquent, lorsque une crise ou une situation particulière nécessite de faire appel à un nouveau dirigeant pour reprendre la direction d’une filiale à l’étranger, trouver l’homme de la situation est à la fois crucial et complexe. En effet, aux exigences décrites plus haut s’ajoutent d’autres difficultés. En cas de situation d’urgence le recours rapide à un nouveau manager local ou l’envoi express d’un manager depuis le pays de base du Groupe est extrêmement difficile à mettre en œuvre. Si la mission du manager est délicate, comme par exemple la reprise en main d’une filiale à la dérive ou la cession de la société, trouver un manager local adapté ou motiver un cadre de groupe à se lancer dans l’aventure est tout aussi difficile.
De plus en plus de groupes font donc appel dans ce genre de situation à un Manager de Transition. En plus des qualités habituelles d’un Dirigeant de Transition (expérience de direction générale, compétences managériales, résistance au stress, capacité à gérer le changement, connaissance adaptée du secteur, …) la personne doit maîtriser les langues exigées par la fonction (le français dans un Groupe français, l’incontournable anglais, auxquelles s’ajoute souvent la langue du pays de la filiale).
Toutefois le Manager ne sera l’homme de la situation qu’à la condition supplémentaire d’avoir une ouverture et une expérience multiculturelle suffisante. Faire adhérer les employés locaux aux changements forts exigés par la maison mère étrangère ou faire comprendre et accepter par le staff du siège les particularités locales exige des qualités d’ambassadeur trop souvent oubliées dans les critères de sélection de dirigeants de filiales étrangères et encore plus importantes dans le cas d’une situation transitoire.
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