Le Groupe d’Engineering français concerné a acquis il y a quelques années une filiale en Espagne afin d’établir des synergies avec une de ses filiales françaises spécialisée dans l’industrie automobile en vue de développer un pôle d’activité dans ce domaine. Malheureusement pour l’investisseur, la greffe n’a pas pris : aucune synergie ne s’est concrétisée entre les deux entités et la filiale espagnole (20 Millions de CA, 110 personnes, 3 sites) s’est révélée progressivement incontrôlable et de plus en plus déficitaire (résultat net la dernière année : -20%), malgré deux changements de dirigeant.  

En conséquence la Direction du Groupe décide de céder à tout prix cette société. Elle demande à son département Fusion & Acquisition de rechercher un repreneur et fait appel à un Manager de Transition pour prendre la direction de la filiale espagnole, avec les missions suivantes : 

• reprendre en main le management de cette société à la dérive  
• améliorer sa gestion pour faciliter sa cession 

• gérer les affaires courantes 
• représenter le Groupe jusqu’à la cession finale de la société 
• assurer éventuellement la liquidation de la société en cas d’échec de la cession. 

Le Manager de Transition choisi a un profil de dirigeant de filiale, maitrisant le français, l’anglais et l’espagnol, avec une bonne expérience des biens d’équipements et de l’industrie automobile, mais surtout du redressement d’entreprises dans un contexte multiculturel. Il est engagé pour une période initiale de 4 mois, avec possibilité d’extension de sa mission afin de s’adapter aux divers scénarios possibles. 

Après une semaine passée en France pour prendre connaissance en détail du dossier et établir les relations avec les services supports du siège, le Manager est « parachuté » comme Directeur de la filiale, le dirigeant en place étant nommé Directeur du Développement Commercial, afin de pouvoir profiter de ses relations commerciales. 

Le premier mois de la mission est consacré à la prise en main et à l’audit de la société. Le deuxième mois un Plan d’Actions d’amélioration est lancé afin de corriger les principaux dysfonctionnements de la société : 

• Mise sous contrôle de l’élaboration des offres de prix pour contrer la position dominante des commerciaux motivés uniquement par le chiffre d’affaires.Réorganisation de la gestion des projets pour mieux contrôler les coûts, respecter les délais et éviter les pénalités de retard. 
• Réduction des coûts par une politique d’achat plus agressive, la réduction des frais généraux et de l’effectif. 
• Amélioration de la communication interne, en particulier pour faire baisser les tensions entre le siège barcelonais et les sites de Valence et Valladolid. 
• Optimisation du reporting financier.  

• Etc … 

Cette amélioration de la gestion de l’entreprise avait en particulier pour but de faciliter la cession de la société, mais le 3ème mois le Groupe d’Engineering perd tout espoir de trouver un repreneur industriel pour sa filiale. La seule solution trouvée est le MBO (Management Buy Out) à l’ancien Directeur de la filiale et une demi-douzaine de cadres, soutenus par un capital risqueur espagnol.  

La mission de Manager de Transition est alors rallongée d’un mois et change de priorité. Tout en continuant l’application du Plan d’Actions d’amélioration, l’accent est mis sur le soutien du service Fusion & Acquisition dans la négociation de la cession et les préparatifs du « Due Diligence ». Mais le Manager de Transition doit en plus intervenir dans de nombreux domaines pour faire face à diverses difficultés induites par le projet de MBO : 

• Rassurer le personnel qui doute de son avenir à cause du futur retour à la tête de l’entreprise de la Direction responsable des difficultés financières de la société. 
• Intervention auprès des clients automobiles soucieux de la pérennité de ce prestataire 

• Préparation discrète d’un Plan B de liquidation de l’entreprise, pour le cas où le MBO n’aboutirait pas. 
• Confrontation avec l’ancien-futur dirigeant et ses plus proches collaborateurs qui tentent de reprendre en cachette les vieilles habitudes consistant à remplir le carnet de commande sans grande prise en compte de la rentabilité, alors que la préparation du Plan B exige au contraire d’éviter toute prise de risque supplémentaire. 

Le 5ème mois les négociations du MBO s’enlisent, le contrat du Manager de Transition est rallongé encore d’un mois et il accentue la préparation du Plan B. 

Le 6ème mois les négociations du MBO aboutissent enfin. Le Manager consacre alors les dernières semaines à l’épurement des derniers litiges financiers entre la société et son actionnaire et à une gestion très serrée de la trésorerie, sous contrôle journalier du cédant et du repreneur, avant une interruption brutale de sa mission une fois la cession signée, pour la plus grande satisfaction du Groupe d’Engineering. 

Le Management de Transition démontre tout son intérêt dans cette opération de cession par M.B.O. : 

• Disponibilité rapide d’un manager adapté à une mission à multiples facettes 
• Intervenant extérieur sans passé, ni futur dans l’entreprise, donc sans à priori, ni compromission. 
• Présence dans la filiale d’un Manager garant des intérêts du Groupe 
• Souplesse de la durée de la mission