Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client. 

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur. 

La disparition du dirigeant en présence d’un seul héritier, un enfant de moins de dix ans, obligeait le juge de tutelle et le frère du Dirigeant à rechercher une solution rapide, un enfant mineur ne pouvant être détenteur de parts sociales.  

Les objectifs étaient simples : arriver au moins à maintenir le niveau d’activité commerciale, entreprendre les actions visant à redresser le résultat courant qui était négatif, et arriver à vendre cette société particulièrement vétuste. 

1) Activité :  

Entreprise de production avec deux gammes très vastes : une gamme d’équipements porcins (acier, pvc, fonte) : réfectoires, cases maternité, auges, caillebotis, cloisons, ouvrants etc… Et une gamme de cases à veaux en bois exotique : métier de conception/fabrication d’équipements (BE conception) et d’aménagement d’élevages (BE réalisations). 

La société effectue ses propres poses en sur-mesure sur un vaste territoire France/Europe avec différentes spécificités et options par contrat. Nous prenions en main un élevage hors sol sur fosses existantes, détruisions tout et comme un Cuisiniste, nous réalisions l’ensemble de l’aménagement intérieur d’un élevage à façon : sols, séparations, ouvrants, réfectoires… 

2) Prise en main de la société :  

Elle était caractérisée par un environnement particulier : 

 - Situation très dégradée que traduisaient les pertes (-420 KE hors reprises sur provision, sur 7 ME de CA) : plusieurs systèmes informatiques non inter-connectés, pas de stocks mouvementés, pas de PR ou une méthode ancestrale devenue totalement erronée, fusion de deux sociétés (porc et veau) sans comptabilité analytique pour distinguer les deux activités, défauts d’investissements et de formation du personnel… 

– Marché très faible ces dernières années en volume, et à prix cassés, caractérisé par de fortes pressions internes et externes à l’entreprise sur les prix à faire, les conditions, le SAV… 

– Un staff ancien, étriqué et muet qui ne collaborait à aucun sujet sortant de leurs habitudes. Passé le fait d’arriver à les réunir pour mettre les sujets à plat (et encore…), il s’est vite avéré que tout effort de communication et d’amélioration tomberait à plat, il a fallu s’y acclimater. Ils avaient été encadrés trop longtemps comme des exécutants, avec toujours les mêmes règles. 

– Un point positif : la trésorerie qui restait correcte dans la société et qui a permis de rassurer rapidement les banquiers dans le cadre des nouveaux crédits classiques de fonctionnement : véhicules et autres petits investissements. 

3) Actions conduites :  

3-1) Pour redresser la marge : 

– Mise à plat de tous les prix de revient et création de 5 niveaux, des coûts directs au SAV (coûts directs + amort usine + frais commerciaux + structure de direction + SAV). 

– Mise en place d’un cadre pour les devis avec ces 5 niveaux de PR pour tous les articles choisis par un Client. 

– Faire coïncider la logique prix de revient et prix catalogues déjà existants et engager la correction des anomalies au tarif. 

– Rendre obligatoire pour les Commerciaux, la saisie des commandes et des prix article par article (et non plus l’affaire globale de l’Eleveur X pour le prix total de …). 

– Modification des familles de produits pour les faire rentrer dans notre gestion informatique de facturation afin d’obtenir des statistiques de vente, précises et détaillées par familles et articles, ce qui n’existait pas. 

– En production, analyse et mise à jour de la nomenclature générale des coûts matière, MOD et longueurs de séries du moment par ensemble et sous-ensemble (indicée jusqu’aux éléments de base), pour avoir un reflet précis des coûts directs unitaires et des données standards de production. 

– Hausse des prix tarifs. 

– Mettre fin aux mauvaises habitudes des négociations et pressions internes des commerciaux, pour arriver à obtenir des prix de vente à leur convenance. Il a été instauré une logique de prix plancher par affaire, ne pouvant être écrasée. 

3-2) Autres actions de marche en avant entreprises pour soutenir l’activité : 

– Identification faite des marges brutes par activités (parc & veau) qui étaient très différentes du fait des matières de base utilisées (acier ou bois). 

– Plusieurs réunions avec les Distributeurs allemands déstabilisés par la disparition du dirigeant et traditionnellement extrêmement durs et exigeants envers la société. Un fort besoin de les contenir ! 

– Relance du processus de création de nouveaux produits. 

– Démarrage des bases de standardisation ainsi et de conception plus simple des produits : phases de validation et de pré-chiffrage des solutions. 

– En production : renforcement du contrôle et rénovation des gabarits, identification visuelle par étiquettes de tous les kanbans, rangement du parc… 

– Voyage chez nos sous-traitants en Chine pour divers points de qualité : réclamation sur la nature des aciers utilisés (trop chargés en Si), exiger des tolérances au mm sur les ensembles et au ½ mm sur les sous-ensembles, passage en revue un par un des produits, nouveautés et modifications. 

– Pose des premières bases du coût du déménagement du site (expropriation prononcée) 

3-3) Vente de la société : seul présent sur place, le dirigeant de transition se trouve curieusement dans le rôle « du Cédant » qui en lien avec le Professionnel chargé de la vente, doit faire le nécessaire pour faciliter la démarche de cession, avec les démarches habituelles : 

– Fourniture de statistiques claires. 

– Rédaction avec le Professionnel du book de vente, de la société. 

– Ciblage des acquéreurs potentiels. 

– Réception des acquéreurs potentiels, visites de site, réponses aux questions. 

– Consultations Fournisseurs et chiffrage de la mise en conformité électrique du site, pour répondre à la demande de l’acheteur. 

– Préparation des clauses de garanties de passif. 

4) Résultats obtenus :  

– Résultat net opérationnel passé de -420 K€ à +280 K€ sans aucun licenciement (ramené ensuite à zéro pour provisionner tous les risques dans le cadre de la garantie d’actif et de passif). 

– CA maintenu à 7 M€ sur un marché atone. 

– Un acheteur qui a repris l’entreprise. 

– Un client satisfait, le frère du disparu est devenu une relation amicale. 

5) Le plus dur pour le Manager de transition :  

Cela a été de « coller » à l’objectif du Cédant qui était de faire au mieux et au plus vite, en occultant les axes de redressement long terme : 

– Qui passaient par une remise en cause des achats à ce niveau de qualité en Chine. Cette politique de faible qualité s’avérait dramatique en termes de qualité dans le temps et d’image pour notre société. 

– Pour « ne pas faire de vagues » ne pas avoir commencé à remplacer un staff pris dans l’immobilisme et à l’origine de nombreux problèmes ; choix au contraire de rester ainsi et de vendre un Encadrement attaché à l’entreprise depuis longtemps et sachant la faire fonctionner. 

– N’ai pas investi non plus sur les marchés d’Europe de l’Est où la production porcine tournait à plein régime ; cela se serait traduit au départ par des coûts commerciaux plus significatifs sans recettes à suffisamment court terme. 

6) Méthodologie :  

– Aucune idée préconçue est souhaitable : voir, analyser, échanger, creuser en détail les points qui vous intéressent… Aucune recette, être totalement tourné vers la situation particulière à laquelle vous avez affaire, sans jamais perdre de vue les objectifs de la mission (je les ai toujours avec moi à portée de main pour les relire). 

– Dès le début de la mission, et comme dans un plan d’expérience, bien rédiger l’introduction, c’est à dire le cadre de ce qu’on vise à obtenir et s’y tenir. 

– Être très mobile, aller partout, sur le terrain, chez les clients, dans l’atelier pour être au cœur de tous les sujets… Et savoir réagir vite et à bon escient.