Une restructuration, qui répond à une situation de choc ou de détresse, est généralement le bilan d’un échec qui n’a pas permis la conduite d’une adaptation en continue. Cela peut être lié aux phénomènes suivants, pris individuellement ou cumulés : 

• Perte de marché 
• Dérive sociale 

• Perte de compétitivité 
• Manque d’anticipation 
• Perte ou faiblesse du management 
• Croissance mal maitrisée, externe ou interne 

Cet échec à également des responsables :  

-        Les actionnaires 

-        Les dirigeants en place 

-        Les partenaires sociaux, direction et syndicats 

Le besoin de restructuration vient en constat d’une gestion passée défaillante ou en anticipation d’une crise. La priorité pour le responsable de la restructuration est d’établir rapidement un diagnostic en tenant compte du secteur d’activité et du type d’entreprise, ainsi que d’identifier les points faibles et les points forts : 

-        Savoir faire 

-        Les marchés 

-        La stratégie 

-        Les implantations 

-        Les équipes en place 

-        Les relations sociales 

-        La situation financière 

Il est également capital de bien comprendre l’objectif, remise à niveau pour garder ou vendre, fermeture, en sachant qu’il faudra s’adapter et que l’objectif pourra évoluer suivant les difficultés ou les opportunités qui apparaitront au cours du processus. 

Il faut conduire une vraie restructuration qui modifie en profondeur l’entreprise, attention au risque de saupoudrage qui améliore à court terme mais ne change pas les fondamentaux. 

Les points essentiels qui devront être surveillés sont les suivants : 

• Le cash 
• Une seule stratégie celle qui procure du cash 
• Couper les « cash drain » 

• Mettre les organisations sous tension pour faire des économies 
• Utiliser les outils, leasing, factoring, cession d’actifs, délai de paiement, suivant les possibilités 

• La communication est un élément clé, en particulier pour la préservation du cash, les fournisseurs, les clients, les financeurs, les salariés doivent garder ou retrouver confiance. 
• L’équipe, il faudra identifier, impliquer et protéger les hommes clé. Mais également éliminer les poids morts. Travailler sur la construction de l’équipe car elle va traverser des turbulences et certains auront tendance à se tenir en retrait au lieu de s’impliquer dans le redressement. 

• L’environnement 
• Sont indispensables, clients, fournisseurs, financiers 
• Sont utiles, experts, juristes, RH, communicants 
• Sont influents et à risque, politiques et journalistes 

« Lorsque les élus, l’état et, par voie de conséquence les médias s’en mêlent, la mission devient un enjeu de pouvoir dont les salariés ne sont plus que des figurants » 

• Le social 

• Il faut construire une histoire qui dise la vérité, même en plusieurs tranches, s’il n’est pas possible de tout révéler dans un premier temps. Attention cette histoire ne sera généralement pas la première et devra donc prendre compte du passé. 

• Il faut être conscient que les sources principales d’économie, arrêt des business non rentables, fermetures ou cessions, réduction des structures, ont toutes un impact immédiat sur le social, avec une acceptation des conséquences, pertes d’avantages, licenciements, qui devient de plus en plus difficile à gérer. C’est-à-dire un risque fort de procédures juridiques, de mouvements sociaux. Ces mesures pourtant indispensables ont un coût élevé mais une rentabilité financière certaine et relativement rapide. 

 Il faut, pour le manageur en charge, être conscient du risque fort de conflit avec l’actionnaire, les responsables en place, les partenaires (clients, fournisseurs), pendant la restructuration. Conflit qui portera sur les objectifs courts termes, les coûts, la vitesse de réalisation, dans ce but il est indispensable de protéger son équipe et de se protéger, en particulier en anticipant sur les conséquences juridiques de la restructuration. 

En conclusion il faut retenir qu’une restructuration n’est pas obligatoirement une fin mais le début d’une nouvelle phase de l’entreprise, que c’est une période qui met à l’épreuve les capacités managériales du responsable et qui nécessite : 

• Bon sens 
• Souplesse 

• Capacité à évoluer dans un milieu mouvant et incertain 
• Créativité 
• Courage 

« Comme les hommes, les entreprises sont mortelles……si bon nombre des entreprises qui trébuchent ne parviennent pas à se relever, il serait faux de croire qu’une société en déclin est incapable d’inverser la tendance, s’il n’existe pas de recette unique pour sauver un groupe au bord du gouffre, les exemples de succès ont souvent des caractéristiques communes… »  

«… La plupart ont d’abord eu le courage de faire des choix drastiques. La clef étant d’accepter de maigrir et de se recentrer très rapidement sur ses forces, disposer d’actifs valorisables et faciles à céder, est un atout majeur. »  

« Le management joue enfin un rôle clef…  »