Contexte et objectifs

Notre client est un fond qui a acquis par LBO depuis 18 mois un groupe familial industriel leader dans les matériaux de construction.

Après une phase de prise en main opérationnelle, le partenaire opérationnel souhaite se recentrer sur ses autres participations. La société était sur un déclin lent depuis une dizaine d’années et le rachat lui a donné de nouvelles ambitions de croissance profitable, avec comme exemple le rachat de 2 sociétés venues renforcer sa présence sur le marché français.  Le client souhaite réindustrialiser le groupe en mettant en œuvre les synergies de production, accompagner le développement commercial en s’appuyant sur un niveau de service élevé pour satisfaire des clients exigeants comme les GSB.

Objectifs principaux

• Réalisation d’un plan d’investissement industriel centré sur les ROI les plus élevés
• Plan de production en élevant les standards de productivité et de qualité au niveau des meilleurs
• Gestion du cash, en particulier en optimisant les niveaux de stocks, pour satisfaire aux Covenants
• Intégration et développement des nouvelles acquisitions
• Optimisation du réseau de service au niveau national

Approche méthodologique

• Réaliser une cartographie réaliste des atouts et faiblesses du groupe et des équipes à travailler en priorité
• Re visiter les projets en cours pour s’assurer de leur réalisation en phase avec les objectifs fixés
• Concevoir et valider avec la Présidence, un schéma d’évolution du groupe avec une organisation cible et les objectifs prioritaires en accord avec les engagements financiers

Pilotage des plans d’action

• Feed-back Cartographie et projets : les enseignements principaux de la cartographie ont été qu’il y avait un fonctionnement en silo entre les différents services pénalisant l’efficacité globale de l’entreprise et en particulier le niveau de service aux clients, que la Direction Commerciale ne remplissait pas son rôle de management challengeant et de développement de nouveaux marchés et que les plans d’intégration des dernières acquisitions étaient par trop optimistes en s’appuyant parfois sur les mauvaises hypothèses ou relais humains.

• Amélioration de l’organisation industrielle : l’accompagnement de la montée en responsabilité d’un vrai Directeur Industriel, maitrisant les projets d’investissements de la conception des solutions (automatisation, conception de machines) à la qualité des produits, a dynamisé la productivité tout en appuyant techniquement les directeurs d’usine.

• Sales and Operation Planning : la mise en place d’un processus S&OP intégrant réellement les ventes et responsabilisant solidairement tous les services de l’entreprise (sales/planning/achat/finance/production/logistique/service client) a permis de booster la production de +20% par rapport aux pics précédents et de satisfaire les clients les plus exigeants en période haute. Ce niveau de service a permis de fidéliser les plus gros acteurs du marché. Cet accroissement de service c’est fait tout en stabilisant en valeur les niveaux de stocks avec des niveaux records de rotation.

• Re-Organisation : des Directions commerciale et RH renouvelées, des schémas d’intégration des acquisitions revus avec une priorité au retour à la profitabilité avant le développement, s’accompagnant de restructuration industrielle et humaine, y compris le management historique, et un scission entre la partie distribution et la partie service.

• Optimisation des services en rentabilité et couverture marché : investissements dans les équipements augmentant la productivité des équipes de terrain, développement d’une approche distribution distincte du service (création d’un réseau d’agences dédiées), optimisation de la contribution wall-to-wall de l’activité service tout en gardant un haut niveau d’autonomie. Ouverture de partenariats régionaux avec des clients fidèles aux produits, précédemment concurrents.