{"id":5150,"date":"2017-09-07T09:50:42","date_gmt":"2017-09-07T07:50:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/?p=5150"},"modified":"2021-10-12T10:32:44","modified_gmt":"2021-10-12T08:32:44","slug":"pourquoi-changer-quand-tout-pourrait-aller-mieux%e2%80%af","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/pourquoi-changer-quand-tout-pourrait-aller-mieux%e2%80%af\/","title":{"rendered":"Pourquoi changer quand tout pourrait aller mieux\u202f?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Les articles sur les enjeux et la m\u00e9thode du changement sont foison. Or le principal d\u00e9clencheur reste toujours la perception par les acteurs pressentis de la n\u00e9cessit\u00e9 et de l\u2019int\u00e9r\u00eat de changer.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Si dans les soci\u00e9t\u00e9s en difficult\u00e9, l\u2019ouverture au changement est naturellement encourag\u00e9e par la perspective d\u2019une faillite proche, il n\u2019en va pas de m\u00eame dans un contexte d\u2019am\u00e9lioration des performances, qui vient remettre en cause un modus vivendi dans lequel chacun a trouv\u00e9 sa zone de confort.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Dans un tel contexte et \u00e0 une \u00e9poque de fort bouleversement des opinions et des attitudes, l\u2019exp\u00e9rience incite \u00e0 mieux valider quelques fondamentaux avant d\u2019entamer toute d\u00e9marche de changement en Entreprise\u202f!<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u00a0<\/p>

A qui profite l\u2019am\u00e9lioration des performances\u202f?\u00a0<\/h3>

Une am\u00e9lioration des performances visant essentiellement une meilleure rentabilit\u00e9 financi\u00e8re, mobilisera une faible partie de l\u2019organisation autour de cet aspect \u00ab\u202ffinancier\u202f\u00bb de la conduite de l\u2019entreprise. Le malheur est que les \u00ab\u202fproducteurs\u202f\u00bb, font rarement partie de ces \u00ab\u202fhappy few\u202f\u00bb.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Au contraire, si les efforts de p\u00e9dagogie sur le sujet \u00e9conomique ont \u00e9t\u00e9 suffisamment d\u00e9velopp\u00e9s, \u00e0 travers par exemple des pr\u00e9sentations de comptes annuels, de solidit\u00e9 de la structure bilancielle et de benchmark de la concurrence, alors la plus grande partie des \u00e9quipes sera motiv\u00e9e par le changement, face \u00e0 des enjeux bien compris, porteurs d\u2019emplois et de bonus\u202f!<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u00a0<\/p>

Qui porte et partage une vision strat\u00e9gique justifiant le changement\u202f?\u00a0<\/h3>

Devenir ou rester leader sur son march\u00e9 devrait \u00eatre un axe strat\u00e9gique permanent et partag\u00e9 par tous. Sa mise en \u0153uvre passe selon les cas par la conqu\u00eate de nouveaux march\u00e9s, la r\u00e9alisation de lourds investissements de productivit\u00e9, voire le changement de business model.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Alors que la mise en place d\u2019un ERP peut encore \u00eatre per\u00e7ue, \u00e0 l\u2019heure de la digitalisation, comme une lubie de la Direction G\u00e9n\u00e9rale, on peut mesurer la n\u00e9cessit\u00e9 de mieux partager sur le long terme avec l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019entreprise une vision strat\u00e9gique et les changements inh\u00e9rents \u00e0 sa r\u00e9alisation.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u00a0<\/p>

Qui est attach\u00e9 \u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019Entreprise\u202f?\u00a0<\/h3>

Question iconoclaste, mais qui prend son sens \u00e0 l\u2019\u00e9poque o\u00f9 les actionnaires se d\u00e9font sans h\u00e9sitation d\u2019une unit\u00e9 jug\u00e9e \u00ab\u202fnon strat\u00e9gique\u202f\u00bb.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Avec eux, le management est souvent partie prenante au capital et certains cadres se r\u00e9v\u00e8lent de redoutables mercenaires, pr\u00eats \u00e0 n\u00e9gocier leur d\u00e9part en pr\u00e9vision de situations potentiellement difficiles\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Restent les \u00ab\u202fcols bleus\u202f\u00bb. Leur fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 l\u2019Entreprise, qui garantit salaire et emploi \u00e0 proximit\u00e9 de chez eux, est souvent le fruit d\u2019une longue histoire, quand leurs parents travaillaient dans l\u2019Entreprise avant eux, et le patron entretenait des rapports directs et courtois au gr\u00e9 des visites dans les ateliers.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Force est de constater \u00e0 la lecture des r\u00e9centes actualit\u00e9s que la n\u00e9gociation d\u2019indemnit\u00e9s supra l\u00e9gales peut prendre d\u00e9sormais le pas sur la d\u00e9fense de l\u2019emploi, ph\u00e9nom\u00e8ne facilit\u00e9 par le vieillissement de la main d\u2019\u0153uvre et par un exemple venu de plus haut.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Face \u00e0 ces fondamentaux, le Dirigeant de transition apporte une vision neuve et critique permettant d\u2019\u00e9valuer sans complaisance l\u2019aptitude de l\u2019organisation \u00e0 engager une transformation.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u202fIl saura combiner le temps long n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019\u00e9volution des mentalit\u00e9s avec le temps court qui lui est imparti pour conduire l\u2019action, et calibrer l\u2019ampleur du changement r\u00e9alisable pour maximiser les chances de succ\u00e8s de sa mission de transformation.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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