{"id":5134,"date":"2014-04-15T17:41:24","date_gmt":"2014-04-15T15:41:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/?p=5134"},"modified":"2021-10-12T10:37:21","modified_gmt":"2021-10-12T08:37:21","slug":"le-cout-dun-bien-ou-dun-service-nexiste-pas-quel-impact-sur-la-gouvernance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/le-cout-dun-bien-ou-dun-service-nexiste-pas-quel-impact-sur-la-gouvernance\/","title":{"rendered":"Le co\u00fbt d’un bien ou d’un service n\u2019existe pas : quel impact sur la gouvernance ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00ab\u00a0On ne peut jamais vraiment parler du\u202fco\u00fbt d’un bien\u202fou d’un service, mais il est plus exact de parler de\u202fco\u00fbt d’une d\u00e9cision\u202fen indiquant \u00e0 quel niveau on la consid\u00e8re.\u00a0\u00bb<\/em>\u00a0 <\/span><\/p>

La premi\u00e8re fois que j\u2019ai entendu cette phrase, c\u2019\u00e9tait sur les bancs de l\u2019\u00e9cole par un professeur qui allait devenir prix Nobel d\u2019\u00e9conomie en 1988 et qui avait pr\u00e9dit la crise de 2007\/2008 avant de d\u00e9c\u00e9der dans sa centi\u00e8me ann\u00e9e en 2010.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

J\u2019ai pu v\u00e9rifier \u00e0 maintes reprises le bien fond\u00e9 de cet enseignement, et dans mes missions c\u2019est devenu un marqueur essentiel pour d\u00e9livrer les r\u00e9sultats attendus. Donnons d\u2019abord quelques exemples illustrant cette notion\u202f; on peut par ailleurs se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 la m\u00e9taphore du voyageur de Calais que Maurice Allais (car il s\u2019agit bien de lui\u202f!!)\u202f a d\u00e9velopp\u00e9 pour \u00e9tayer son propos : <\/span>http:\/\/fr.wikipedia.org\/wiki\/Maurice_Allais<\/span><\/a> .<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Il y a vingt ans, dans une soci\u00e9t\u00e9 de restauration collective nous encaissions \u00e9norm\u00e9ment de petits ch\u00e8ques des consommateurs qui alimentaient leurs comptes\u202fsur tout le territoire ; notre banquier vient nous voir et nous dit en substance qu\u2019ils ont fait des calculs sur les co\u00fbts de revient de tous ces d\u00e9p\u00f4ts dans leurs agences, et qu\u2019en cons\u00e9quence ils allaient devoir nous les facturer. Apr\u00e8s plusieurs vaines discussions ils passent \u00e0 l\u2019acte. D\u00e8s le lendemain la soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re retire ses d\u00e9p\u00f4ts de tr\u00e9sorerie dans cette banque et le surlendemain nous recevons un appel des patrons de cette banque qui annulent ces facturations compl\u00e9mentaires\u202f!! <\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Quelques ann\u00e9es plus tard, nous nous sommes attel\u00e9s \u00e0 la lourde t\u00e2che de rationaliser la logistique de livraison des 2500 restaurants tous tr\u00e8s diff\u00e9rents (de 100 repas par jour \u00e0 20 000 repas par jour), au d\u00e9part chaque restaurant avait le m\u00eame co\u00fbt unitaire pour un produit (logistique incluse), dans la n\u00e9gociation avec les fournisseurs nous avons s\u00e9par\u00e9 le co\u00fbt du produit de celui de la logistique en openbook, en revanche pour le P&L du restaurant nous avons introduit un forfait logistique d\u00e9pendant de la taille du restaurant mais d\u00e9connect\u00e9 de la n\u00e9gociation et donc des co\u00fbts factur\u00e9s, rapidement les responsables de restaurant ont modifi\u00e9s leurs comportement d\u2019approvisionnement en r\u00e9duisant les fr\u00e9quences de livraison, en \u00e9tant tr\u00e8s compliant sur les produits r\u00e9f\u00e9renc\u00e9s (etc\u2026), et des savings tr\u00e8s importants ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s. L\u2019important ce n\u2019est pas d\u2019affecter des co\u00fbts au r\u00e9el mais de mettre en place un m\u00e9canisme qui instille un bon comportement des acteurs pour qu\u2019ils prennent les d\u00e9cisions attendues et efficaces.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Dans une mission r\u00e9cente, je dois ren\u00e9gocier un contrat en openbook, le prestataire titulaire du contrat m\u2019explique chiffres \u00e0 l\u2019appui qu\u2019il perd de l\u2019argent sur la majorit\u00e9 des r\u00e9f\u00e9rences. Apr\u00e8s un benchmark, je propose \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re du fournisseur de transf\u00e9rer des produits dans d\u2019autres usines de leur groupe plus efficace, ou de les sortir du contrat. Pour contrer mes arguments ils m\u2019opposent un raisonnement diff\u00e9rent, en calculant la contribution de chaque produit (diff\u00e9rence entre le prix de vente et leurs co\u00fbts directs) ils me montrent le manque \u00e0 gagner pour couvrir les frais fixes. Je m\u2019aper\u00e7ois que les contributions sont plus fortes que celles calcul\u00e9es \u00e0 partir de l\u2019openbook contractuel. En effet les usines assemblent des produits provenant d\u2019autres usines avec des prix de transfert incluant une contribution pour le groupe. La discussion a ensuite \u00e9tait plus courte et efficace..<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Fort de cet enseignement maintes fois d\u00e9montr\u00e9 sur le terrain j\u2019en ai retir\u00e9 des r\u00e8gles de m\u00e9fiance sur les organisations trop ax\u00e9es sur la prise en compte des prix de revient. Ainsi, lorsque les r\u00e9unions business sont centr\u00e9es sur l’explication du pass\u00e9 et non pas sur les actions \u00e0 entreprendre, lorsque les membres du comit\u00e9 de direction s\u2019inqui\u00e8tent du calcul de leur prix de revient et des affectations des co\u00fbts au lieu de suivre le d\u00e9roulement des plans d\u2019actions, lorsque l\u2019on passe plus de temps \u00e0 savoir si on est conforme aux proc\u00e9dures d\u2019investissement plut\u00f4t que de regarder les opportunit\u00e9s et les cons\u00e9quences mesur\u00e9es en cash de ces investissements, en g\u00e9n\u00e9ral on constate une certaine d\u00e9motivation du comit\u00e9 de direction. Dans ces cas proche de la bureaucratie, une remobilisation de l\u2019entreprise est n\u00e9cessaire en simplifiant les process de d\u00e9cision.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u00a0<\/p>

Recommandations\u202f pour simplifier les process de d\u00e9cision\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/h3>
  • Evacuer les \u00ab\u202fdauphins\u202f\u00bb\u202f: tous les sujets qui remontent \u00e0 la surface et dont on sait pertinemment que l\u2019on n\u2019a pas le temps ou les moyens de les traiter (changer l\u2019ERP, d\u00e9m\u00e9nager une usine, \u2026)<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
  • Identifier et traiter tous les \u00ab\u202firritables\u202f\u00bb\u202f: tous les sujets qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 trait\u00e9s et qui polluent les relations humaines et sociales (y compris les in\u00e9galit\u00e9s de traitement)<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>
    • Red\u00e9finir\u202f les targets essentiels \u00e0 atteindre\u202f: ne pas \u00eatre \u00ab\u202fincr\u00e9mental\u202f\u00bb du type am\u00e9liorer de 3% les ventes mais plut\u00f4t doubler les ventes dans tel sous segment ou r\u00e9duire les temps pass\u00e9s de 30% dans telle sous activit\u00e9 jug\u00e9e inutile\u202f: ne pas raisonner en prix de revient mais en d\u00e9cisions concr\u00e8tes \u00e0 prendre.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • Affronter le \u00ab\u202fdilemme\u202f\u00bb r\u00e9duire les co\u00fbts et augmenter la qualit\u00e9.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • Dans l\u2019op\u00e9rationnel, mettre en place en face des clients une organisation claire qui dit oui, qui dit non (pour facturer plus) qui est le recours.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • Red\u00e9finir la gouvernance\u202f: Etablir un calendrier des r\u00e9unions o\u00f9 se prennent les d\u00e9cisions<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • Etablir les r\u00e8gles de conduite\u202fet de comportement\u202f:\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>
      • On b\u00e2tit sur les id\u00e9es des autres, on peut critiquer les id\u00e9es mais pas les personnes.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • Dans les r\u00e9unions on doit acter les d\u00e9cisions apr\u00e8s avoir entendu tous les avis, ensuite on ne peut pas revenir sur une d\u00e9cision, on doit agir.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • Si on est incapable de d\u00e9cider classer le sujet dans la cat\u00e9gorie \u00ab\u202fdauphin\u202f\u00bb pour ne pas polluer les d\u00e9cisions futures.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

        Dans notre monde moderne qui va vite, nous devons bannir la bureaucratie, la culture du prix de revient et privil\u00e9gier \u00ab\u202fl\u2019agilit\u00e9\u202f\u00bb et la culture de la d\u00e9cision-action.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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        \u00ab\u00a0On ne peut jamais vraiment parler du\u202fco\u00fbt d’un bien\u202fou d’un service, mais il est plus exact de parler de\u202fco\u00fbt d’une d\u00e9cision\u202fen indiquant \u00e0 quel niveau on la consid\u00e8re.\u00a0\u00bb  La premi\u00e8re fois que j\u2019ai entendu cette phrase, c\u2019\u00e9tait sur les bancs de l\u2019\u00e9cole par un professeur qui allait devenir prix Nobel d\u2019\u00e9conomie en 1988 et qui…<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":5601,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[173],"tags":[],"class_list":["post-5134","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-temoignages-d-experts"],"yoast_head":"\nLe co\u00fbt d'un bien ou d'un service n\u2019existe pas : quel impact sur la gouvernance ? - Skills-Alliance<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/le-cout-dun-bien-ou-dun-service-nexiste-pas-quel-impact-sur-la-gouvernance\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le co\u00fbt d'un bien ou d'un service n\u2019existe pas : quel impact sur la gouvernance ? 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