{"id":5107,"date":"2016-09-07T16:56:22","date_gmt":"2016-09-07T14:56:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/?p=5107"},"modified":"2021-10-12T10:34:46","modified_gmt":"2021-10-12T08:34:46","slug":"quel-pilotage-pour-lentreprise-dans-le-b2b","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/quel-pilotage-pour-lentreprise-dans-le-b2b\/","title":{"rendered":"Quel pilotage pour l\u2019entreprise dans le B2B ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Le \u00ab\u202fS&OP\u202f\u00bb\u202f <\/span><\/b>– <\/span>Sales & Operations Plan : de la planification strat\u00e9gique \u00e0 la planification op\u00e9rationnelle<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h3>
  • La planification strat\u00e9gique\u202f:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

    Comme toujours, tout part de l\u2019objectif strat\u00e9gique\u202f: o\u00f9 l\u2019entreprise veut-elle aller, autrement dit quel positionnement, quels couplages March\u00e9-Produit choisit-t-elle pour remplir ses objectifs de march\u00e9 et de profitabilit\u00e9 ?<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    1. quelle d\u00e9finition du produit,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    2. quel d\u00e9lai de livraison,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    3. quel prix ?<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ol>

      Sans r\u00e9ponse \u00e0 cette question strat\u00e9gique, nul syst\u00e8me industriel ne saura \u00eatre organis\u00e9 de fa\u00e7on optimale. C\u2019est le pr\u00e9requis\u202f: la bonne performance industrielle commence par un \u00e9nonc\u00e9 clair de la <\/span>\u00ab\u202fmission\u202f\u00bb.<\/span><\/b> \u202fAvant de concentrer beaucoup de talents et d’\u00e9nergie sur l’am\u00e9lioration <\/span>du<\/span><\/b> savoir-faire, <\/span><\/b>il faut prendre le soin d’\u00e9tablir un consensus sur une ligne strat\u00e9gique claire :\u202f<\/span>le<\/span><\/b> savoir quoi faire<\/span><\/b>.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Sur cette base, le <\/span>concept industriel<\/span><\/b> devra \u00eatre arr\u00eat\u00e9 : c\u2019est la fa\u00e7on dont les moyens financiers, techniques et humains de l\u2019entreprise seront articul\u00e9s pour r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019objectif strat\u00e9gique, c\u2019est-\u00e0-dire <\/span>pour g\u00e9n\u00e9rer les flux du produit ainsi d\u00e9fini dans les quantit\u00e9s pr\u00e9vues au plan des ventes.<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>

      D\u00e8s lors, la mise en place d\u2019un <\/span>Process\u202fS&OP<\/span><\/b> – <\/span>Sales & Operations Plan<\/span><\/b>, en fran\u00e7ais PIC Plan Industriel et Commercial – sera l\u2019alpha et l\u2019om\u00e9ga de la performance industrielle. Toute m\u00e9thode d\u2019am\u00e9lioration de performance, telle Lean, 6Sigma, Contr\u00f4le de gestion ou autres empowerments, lui sera subordonn\u00e9e.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Traduisant le concept industriel, le plan s\u2019assure de l\u2019ad\u00e9quation de la charge \u00e0 la capacit\u00e9 en quantifiant et chiffrant les ventes pr\u00e9visionnelles \u00e0 partir de macro-donn\u00e9es (planification dite \u00ab\u202fgrosses mailles\u202f\u00bb\u202f: macro-gammes, analyse sur postes goulets,\u2026).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Il aide \u00e0 se concentrer sur les facteurs critiques, identifier les risques et permet de cerner l\u2019impact des sc\u00e9narii de demande sur le business et appr\u00e9hender les options possibles d\u2019allocation des ressources.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      \u00a0<\/p>

      • La planification op\u00e9rationnelle\u202f:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

        Le Process S&OP concilie en permanence demande et offre en partant de donn\u00e9es synchronis\u00e9es\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

        1. Rafra\u00eechi pas-\u00e0-pas en fonction de la demande r\u00e9elle, il rythme la vie du\u202fsyst\u00e8me\u202findustriel. Les directions fonctionnelles (ou leurs repr\u00e9sentants aptes \u00e0 d\u00e9cider), r\u00e9unies sous l\u2019arbitrage de la direction, prennent conjointement les d\u00e9cisions op\u00e9ratives qui s\u2019imposent en termes d\u2019ajustement du potentiel financier, humain, industriel. Les fonctions Production, Commerciale, Financi\u00e8re et Achats corrigent ainsi, autant qu\u2019il est n\u00e9cessaire, l\u2019emploi des moyens pour r\u00e9aliser la strat\u00e9gie. Doit y \u00eatre associ\u00e9 le BE quand le d\u00e9veloppement de variantes du produit intervient sur le chemin critique.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
        2. Il assure la visibilit\u00e9 requise pour mettre chaque responsable en position de donner le meilleur de soi, cultiver la performance et \u00eatre partie prenante du r\u00e9sultat.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ol>

          Au-del\u00e0 du plan tactique, le Process fera appara\u00eetre la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9cisions structurelles pour r\u00e9pondre, le cas \u00e9ch\u00e9ant, \u00e0 de nouvelles orientations strat\u00e9giques\u202f: nouveaux produits, nouveaux march\u00e9s, nouveaux financements\u2026 Son horizon sera fix\u00e9 en cons\u00e9quence, annuel ou pluriannuel.<\/span><\/p>

          \u00a0<\/h4>

          L\u2019exemple d\u2019un constructeur de machines<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h4>

          Il s\u2019agit ici d\u2019un constructeur de presses \u00e0 injecter le plastique employant 330 personnes en France et \u00e0 l\u2019\u00e9tranger, qui r\u00e9alise un CA de 50 M\u20ac en livrant 300 machines par an en multicanal.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          Sur ce march\u00e9 dont la technologie est mature, la comp\u00e9tition est technologiquement nivel\u00e9e par le haut. Le d\u00e9lai de livraison devient discriminant dans la d\u00e9cision d\u2019achat car un<\/span> \u00ab\u202fd\u00e9lai march\u00e9\u202f\u00bb<\/span><\/b> s\u2019est instaur\u00e9\u202f: c\u2019est le d\u00e9lai maximum que le client est pr\u00eat \u00e0 accepter.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          Priorisant avant toute autre consid\u00e9ration le respect de ce d\u00e9lai, le constructeur recherche dans l\u2019organisation des flux physiques et financiers <\/span>l\u2019optimisation du co\u00fbt unitaire et du BFR<\/span>\u202f:\u202f<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          • L\u2019optimisation des flux financiers r\u00e9sultera essentiellement du lancement des fabrications \u00e0 la commande associ\u00e9 \u00e0 l\u2019approvisionnement en pr\u00e9visionnel des seuls composants ou mati\u00e8res \u00e0 d\u00e9lai incompatible avec le d\u00e9lai march\u00e9<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
          • L\u2019analyse du d\u00e9roulement des flux physiques (temps d\u2019approvisionnement, de pr\u00e9paration, de fabrication, de montage, d\u2019assemblage, d\u2019essai et validation, lotissement \u00e9conomique, ressources critiques, etc\u2026) permettra de ma\u00eetriser l\u2019ordonnancement en retenant les meilleures options en termes d\u2019efficacit\u00e9, r\u00e9duction des al\u00e9as et minimisation des encours : organisation par atelier ou \u00eelots, flux tir\u00e9s, lissage d\u2019activit\u00e9s, horizons glissants par pas, horizons gel\u00e9s, flexibilisation de la capacit\u00e9 par modulation du temps de travail, int\u00e9rim ou sous-traitance, etc\u2026.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

            Nous nous limiterons \u00e0 l\u2019examen des produits phare repr\u00e9sentant 80 % du CA. Les machines concern\u00e9es forment une gamme \u00e9tag\u00e9e sur quatre puissances de fermeture d\u00e9clin\u00e9es avec variantes et options pour offrir une r\u00e9ponse d\u00e9di\u00e9e \u00e0 chaque demande de client. Par sa conception produit, le BE a contribu\u00e9 \u00e0 une bonne ma\u00eetrise du configurateur. Toutes machines confondues sont aptes \u00e0 s\u2019inscrire efficacement dans le m\u00eame syst\u00e8me industriel\u202f: occupation des surfaces, flux, op\u00e9rations de transformation, d\u2019assemblage, de montage et tests, etc…<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Pour sa gamme phare, le\u202fd\u00e9lai march\u00e9 est de deux mois. Nul concurrent ne se risque plus \u00e0 proposer un d\u00e9lai plus court, qui obligerait \u00e0 produire sur stock. Certains s\u2019y sont essay\u00e9s, mais le \u00ab\u202ftime to cash\u202f\u00bb d\u00e9favorable et une offre de produit trop standard a invariablement conduit au d\u00e9p\u00f4t de bilan.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Le d\u00e9lai d\u2019approvisionnement des bruts de fonderie est plus long que le d\u00e9lai march\u00e9. Tous les autres approvisionnements peuvent \u00eatre d\u00e9clench\u00e9s \u00e0 r\u00e9ception de la commande-client. Les bruts sont approvisionn\u00e9s dans le cadre d\u2019un contrat-cadre avec les fournisseurs sur la base des pr\u00e9visions de vente fix\u00e9es au budget annuel. Ce contrat laisse la latitude de faire varier les quantit\u00e9s appel\u00e9es dans certaines limites sous un pr\u00e9avis.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Les op\u00e9rations d\u2019approvisionnement et fabrication (usinage et montage des composants en sous-ensembles, assemblage et test des machines) sont ex\u00e9cut\u00e9s dans le cadre pr\u00e9cis\u202fdu S&OP :<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            1. Un <\/span>service sp\u00e9cialis\u00e9<\/span><\/b> ICP<\/span><\/b> (<\/span>I<\/span><\/b>nterface <\/span>C<\/span><\/b>ommercial-<\/span>P<\/span><\/b>roduction) a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 avec la fonction majeure de veiller \u00e0 la bonne instruction des offres commerciales et pr\u00e9parer la r\u00e9union mensuelle du S&OP par l\u2019examen de la charge et du potentiel. Le calcul des besoins est effectu\u00e9 hebdomadairement. L\u2019ajustement des engagements pour l\u2019achat des bruts intervient trimestriellement avec un pr\u00e9avis d\u2019un trimestre.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
            2. Le <\/span>stade-cl\u00e9 du processus<\/span><\/b> qui gouverne le syst\u00e8me est l\u2019atelier Assemblage\/Essais. Il \u00e9met les kanbans pilotant l\u2019atelier Usinage. L\u2019atelier Automatisme travaille en synchrone relativement au cycle d\u2019assemblage. Certains fournisseurs strat\u00e9giques sont associ\u00e9s en juste-\u00e0-temps par un syst\u00e8me de kanban.<\/span>\u00a0<\/span>Le <\/span>syst\u00e8me est stabilis\u00e9<\/span><\/b> sur des horizons d\u00e9finis pour assurer une fiabilit\u00e9 des d\u00e9lais, un fonctionnement sans improvisation et la ma\u00eetrise de l\u2019engagement des moyens humains (minimisation des co\u00fbts de r\u00e9gulation).<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ol>

              \u202f<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>

              En r\u00e9sultante\u202f:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h3>

              Une bonne connaissance du march\u00e9, la strat\u00e9gie retenue, l\u2019efficacit\u00e9 du concept industriel et son process S&OP conf\u00e8rent au constructeur un leadership en France.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

              Il figure en outre en excellente position dans le benchmark effectu\u00e9 pour les cinq soci\u00e9t\u00e9s s\u0153urs et n\u00e9anmoins concurrentes que r\u00e9unit son groupe sur plusieurs continents (chacune jusqu\u2019\u00e0 dix fois plus importante en taille).<\/span><\/p>

              \u00a0<\/p>

              Atouts et limites.<\/span><\/b><\/h4>
              • L\u2019efficacit\u00e9 intrins\u00e8que\u202f:<\/span><\/b> \u00a0
                \u00a0
                La simple mise en place d\u2019une planification dans une entreprise, \u00e0 fortiori d\u2019un Process S&OP bien conduit, produit de fa\u00e7on quasiment m\u00e9canique une am\u00e9lioration de la tenue du d\u00e9lai, des gains de productivit\u00e9 et une ma\u00eetrise des stocks et encours\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
              • Le management devient lisible avec son effet positif sur la motivation des \u00e9quipes. Au-del\u00e0, la \u00ab\u202fpression d\u2019enjeu\u202f\u00bb qui na\u00eet lorsque l\u2019entreprise subit une forte charge se traduit par une productivit\u00e9 encore accrue.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
              • Les\u202foptimisations locales\u202fincontr\u00f4l\u00e9es, qui viendraient contraindre ou d\u00e9truire la performance globale, sont \u00e9vit\u00e9es.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
              • Les horizons gel\u00e9s permettent aux op\u00e9rationnels de niveaux subordonn\u00e9s de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un cadre dans lequel ils d\u00e9ploient avec autonomie leur savoir-faire pour d\u00e9gager efficacit\u00e9 et faire face aux impr\u00e9vus. Cette responsabilisation conduit \u00e0 des hausses d\u2019efficacit\u00e9. La motivation est accrue, ouvrant la voie \u00e0 l\u2019accroissement des comp\u00e9tences et \u00e0 la reconnaissance.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
              • Le focus sur un objectif commun\u202f:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

                L\u2019autre int\u00e9r\u00eat majeur du process S&OP r\u00e9side dans la culture projet qu\u2019il induit. La bonne d\u00e9finition des r\u00f4les et responsabilit\u00e9s de chacun, ainsi que la visibilit\u00e9 sur les priorit\u00e9s engageant, autour de la direction, toutes les fonctions impliqu\u00e9es dans la recherche de performance permettent d\u2019\u00f4ter toute fonction alibi \u00e0 l\u2019organisation pour se concentrer sur l\u2019objectif \u00e0 atteindre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                Un exemple int\u00e9ressant est celui de la relation entre la fonction commerciale et les autres fonctions de l\u2019entreprise, qui gagne beaucoup dans ce process. Quel dirigeant n\u2019a pas rencontr\u00e9 une soci\u00e9t\u00e9 o\u00f9 les commerciaux, connaissant bien le march\u00e9, se sentent parfois entrav\u00e9s par les autres fonctions\u2026 la production, le SAV, le service financier ou d\u2019autres fonctions supports. Un management de bon sens pour ma\u00eetriser cette difficult\u00e9 consiste \u00e0 donner avant de demander\u202f: mettre toutes les fonctions en position de satisfaire toutes les exigences raisonnables des commerciaux. Il ressort assez vite que la pr\u00e9vision (des d\u00e9lais et du mix-produit) reste un d\u00e9terminant majeur de leur efficacit\u00e9. Cette pr\u00e9vision leur incombe, elle doit \u00eatre exig\u00e9e de fa\u00e7on formelle et vivante, \u00e9tay\u00e9e par les encours d\u2019offres probabilis\u00e9s et leur \u00e9volution pas \u00e0 pas. Dans la r\u00e9union S&OP, le responsable commercial prend ainsi ses responsabilit\u00e9s en parfaite connaissance de cause.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                • La strat\u00e9gie\u202f:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

                  Chaque m\u00e9tier, march\u00e9, ou produit appelle une r\u00e9ponse particuli\u00e8re. La solution industrielle universelle n\u2019existe pas, mais une solution optimale partant des ressources et de l\u2019objectif peut \u00eatre construite.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                  De la vision strat\u00e9gique au \u00ab\u202fr\u00e9glage\u202f\u00bb op\u00e9rationnel, la bonne <\/span>s\u00e9quence<\/span><\/b> de questions \u00e0 poser reste la m\u00eame : quel est le march\u00e9 – la strat\u00e9gie – le concept industriel – le pilotage\u202f?<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                  La coh\u00e9rence entre objectifs strat\u00e9giques et objectifs op\u00e9rationnels, la continuit\u00e9 entre la strat\u00e9gie et le quotidien en d\u00e9pendent.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                  • L\u2019actionnaire et le management de Transition :<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

                    \u202f<\/span><\/i>Enfin, la question du rythme \u00e0 adopter dans l\u2019am\u00e9lioration de la performance industrielle se pose. La r\u00e9ponse d\u00e9pend des comp\u00e9tences disponibles dans l\u2019entreprise et de l\u2019\u00e9cart de performance par rapport aux standards\u202fnationaux ou internationaux : strat\u00e9gie clairement formul\u00e9e ou pas, qualit\u00e9 du syst\u00e8me industriel, mise en place d\u2019un process de planification.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                    Les responsables op\u00e9rationnels ou transversaux devront\u202f\u00eatre suffisamment \u00ab\u202falign\u00e9s\u202f\u00bb, une trop forte densit\u00e9 de \u00ab\u202fresponsables\u202f\u00bb \u00e9vit\u00e9e pour ne pas compliquer la t\u00e2che entre le si\u00e8ge, la BU et le site concern\u00e9. La perception par l\u2019actionnaire de l\u2019urgence dictera la m\u00e9thode \u00e0 employer.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                    Le management de transition appara\u00eetra souvent comme une solution favorisant une prise de d\u00e9cision \u00ab\u202fobjective\u202f\u00bb \u00e0 cet \u00e9gard.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

                    La conduite du changement en sera aussi facilit\u00e9e. Renforc\u00e9es par une capacit\u00e9 manag\u00e9riale imm\u00e9diatement disponible, les \u00e9quipes d\u00e9velopperont une bonne perception de l\u2019urgence favorisant l\u2019alignement \u00e0 de nouveaux process.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

                    \n\t\t\t\t
                    \n\t\t\t\t\t\t\t
                    \n\t\t\t
                    <\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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