{"id":5102,"date":"2017-01-08T16:53:46","date_gmt":"2017-01-08T14:53:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/?p=5102"},"modified":"2021-10-12T14:39:52","modified_gmt":"2021-10-12T12:39:52","slug":"integration-post-acquisition-faire-vite-ou-faire-mieux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/integration-post-acquisition-faire-vite-ou-faire-mieux\/","title":{"rendered":"Int\u00e9gration post-acquisition : faire vite ou faire mieux ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Introduction<\/span><\/b><\/h3>

\u00ab\u202fIl n’y a rien de plus difficile \u00e0 r\u00e9aliser, ni de plus enclin \u00e0 l’\u00e9chec, ni rien de plus dangereux \u00e0 g\u00e9rer, que d’introduire un nouvel ordre des choses. Celui qui l’initie doit faire face \u00e0 la r\u00e9sistance de tous ceux qui tirent profit de l’ancien syst\u00e8me, et ne b\u00e9n\u00e9ficie que d’une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau syst\u00e8me.\u202f\u00bb<\/em> \u202fMachiavel.<\/strong><\/span>\u00a0<\/strong><\/p>

On lit diverses statistiques d\u00e9favorables sur l\u2019issue des fusions-acquisitions, la mesure restant difficile. Nombre d\u2019entre elles sont consid\u00e9r\u00e9es comme des \u00e9checs car leurs objectifs n\u2019ont pu \u00eatre atteints ou enti\u00e8rement atteints.\u202f\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Quand ce n\u2019est pas l\u2019intention strat\u00e9gique qui souffre d\u2019impr\u00e9cision, les raisons sont \u00e0 rechercher dans\u202fdes pr\u00e9visions trop optimistes quant au potentiel de cr\u00e9ation de valeur, un prix excessif ou des probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre de l\u2019op\u00e9ration.\u202fAvec un d\u00e9nominateur commun\u202f: l\u2019Humain. Engag\u00e9es pour des raisons de gestion, industrielles, \u00e9conomiques, financi\u00e8res ou fiscales, les fusions acquisitions r\u00e9ussissent ou \u00e9chouent en bonne partie pour des raisons de management, sociales ou humaines.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Car, une fois l\u2019op\u00e9ration finalis\u00e9e, reste \u00e0 \u00ab\u202fint\u00e9grer\u202f\u00bb la cible, ce qui s\u2019apparente r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 un d\u00e9fi, la conduite du changement se voyant doubl\u00e9e d\u2019une condition singuli\u00e8re. C\u2019est dans <\/span>un p\u00e9rim\u00e8tre humain impliquant les collaborateurs de deux entreprises<\/span> qu\u2019il s\u2019agit d\u2019appr\u00e9hender et r\u00e9soudre l\u2019ensemble des probl\u00e9matiques pour cr\u00e9er de la valeur et d\u00e9gager des revenus.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Or, en d\u00e9pit de due diligences souvent m\u00e9ticuleuses la composante humaine reste imparfaitement cern\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 la date du closing, et apr\u00e8s cette date, le temps est g\u00e9n\u00e9ralement compt\u00e9 pour r\u00e9ussir l\u2019int\u00e9gration.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

L\u2019int\u00e9gration
<\/span><\/b><\/h3>

Les op\u00e9rations de fusion-acquisition rel\u00e8vent le plus souvent de strat\u00e9gies de conqu\u00eate technologique et commerciale, d\u2019int\u00e9gration verticale, de diversification ou d\u2019optimisation financi\u00e8re et fiscale. Deux facteurs essentiels conditionnent l\u2019int\u00e9gration : d\u2019une part l\u2019interd\u00e9pendance strat\u00e9gique entre acqu\u00e9reur et cible, d\u2019autre part le besoin d\u2019autonomie organisationnelle de la cible. Quand les domaines d\u2019activit\u00e9 sont li\u00e9s, on recherchera le plus souvent l\u2019alignement avec des changements correspondants dans la culture et les syst\u00e8mes, ou le maintien d\u2019entit\u00e9s distinctes visant des relations approfondies au niveau op\u00e9rationnel.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Au plan structurel, diff\u00e9rents modes d\u2019organisation (absorption, Business Unit, holding, etc\u2026) r\u00e9pondent au degr\u00e9 de contr\u00f4le ou d\u2019autonomie vis\u00e9, \u00e0 l\u2019\u00e9tendue et au climat de coop\u00e9ration recherch\u00e9s,\u202fet \u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat pressenti \u00e0 partager les bonnes pratiques. Au plan de la m\u00e9thode, une bonne int\u00e9gration impose de r\u00e9fl\u00e9chir au rapprochement de fa\u00e7on concr\u00e8te bien en amont de la date de closing\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

  • en ayant une id\u00e9e pr\u00e9cise des <\/span>processus et des fonctions qui pourront \u00eatre r\u00e9orient\u00e9s voire fusionn\u00e9es en coh\u00e9rence avec la vision strat\u00e9gique globale<\/span>,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
  • en menant une r\u00e9flexion <\/span>sur la culture<\/span> de la cible,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
  • en d\u00e9finissant les <\/span>\u00e9tapes du processus d\u2019int\u00e9gration<\/span> afin d\u2019appr\u00e9hender les conditions et ressources n\u00e9cessaires \u00e0 son bon pilotage.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

    Les fusions-acquisitions suscitent chez les salari\u00e9s de l\u2019entreprise acquise des interrogations, voire de l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 qu\u2019il faut prendre en compte pour \u00e9viter une attitude hostile pouvant aller jusqu\u2019au manque de loyaut\u00e9 ou \u00e0 la d\u00e9sertion. La perception d\u2019une domination abusive ou de concurrence d\u00e9loyale constituerait un frein majeur. Par la mise en place d\u2019un vrai projet d\u2019int\u00e9gration, la voie sera balis\u00e9e pour\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    • communiquer de fa\u00e7on transparente, objective, bienveillante afin d\u2019apporter une r\u00e9ponse aux besoins des deux parties quant \u00e0 l\u2019enjeu strat\u00e9gique, humain et organisationnel<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • mobiliser les \u00e9quipes et remporter l\u2019adh\u00e9sion autour du projet d\u2019int\u00e9gration<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
    • identifier les chantiers de cr\u00e9ation de valeur prioritaires, contr\u00f4ler l\u2019avancement des travaux et les r\u00e9orienter autant que n\u00e9cessaire.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

      Il en va autant de la qualit\u00e9 objective de l\u2019information qu\u2019il sera possible d\u2019obtenir sur la cible que de la contribution de celle-ci au succ\u00e8s de l\u2019op\u00e9ration. Si l\u2019anticipation et le pilotage du processus d\u2019int\u00e9gration permettent la prise rapide de d\u00e9cisions importantes en vue de cr\u00e9er une dynamique, le projet partag\u00e9 par tous constitue le chemin qui reste \u00e0 parcourir pour r\u00e9ussir les synergies. Pr\u00e9sent\u00e9es comme l\u2019argument en faveur du projet, il faut imp\u00e9rativement les r\u00e9ussir.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      La m\u00e9thode<\/span><\/b><\/h3>

      Mettre en \u0153uvre des synergies impose de bien connaitre les ressources mat\u00e9rielles et immat\u00e9rielles des parties. Dans un premier temps, l\u2019information reste pourtant incompl\u00e8te\u202f: structure de co\u00fbt, accords avec fournisseurs et distributeurs, rentabilit\u00e9 par produit ou affaire, R&D,\u2026 De plus, elle n\u2019int\u00e8gre pas la composante humaine, qui impacte la fiabilit\u00e9 des synergies. Il conviendra de les r\u00e9\u00e9valuer pour qu\u2019elles refl\u00e8tent un objectif per\u00e7u par les parties comme atteignable, et plus encore, louable.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Pour y parvenir, il faut commencer par rapprocher les deux bords, et la communication institutionnelle n\u2019y suffit pas \u00e0 elle seule. Il est n\u00e9cessaire d\u2019\u00e9tablir des passerelles pour faire des in\u00e9vitables questions une opportunit\u00e9\u202f: \u00ab\u202f Que fait l\u2019autre pour moi\u202f? Le peut-il\u202f? Peut-il me comprendre\u202f? Sommes-nous semblables\u202f?\u202f\u00bb M\u00eame quand l\u2019op\u00e9ration n\u2019est pas transfrontali\u00e8re, les diff\u00e9rences pouvant devenir sources d\u2019incompr\u00e9hension et compromettre le rapprochement\u202fsont nombreuses : culture ing\u00e9nieur vs marketing, produits vs solutions, ventes directes vs indirectes, organisation hi\u00e9rarchis\u00e9e vs structure plate, communication formelle vs informelle, etc\u2026 Susciter l\u2019adh\u00e9sion requiert une r\u00e9elle capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer des \u00e9quipes de culture diff\u00e9rente.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Plus que de v\u00e9rit\u00e9s absolues, l\u2019int\u00e9gration doit proc\u00e9der d\u2019attitudes et de bonnes pratiques. Un dirigeant anticipant les probl\u00e8mes d\u2019ordre technique ou psychologique peut avancer des solutions appropri\u00e9es. Sa vision, son expertise, son sens de la diff\u00e9rence, issus de l\u2019exp\u00e9rience des probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es, r\u00e9duit les incertitudes individuelles et collectives, rassure. Une bonne \u00e9coute et observation fondent la relation de proximit\u00e9 indispensable pour comprendre ce qui se passe r\u00e9ellement et inspirer la confiance. C\u2019est une chimie fine qui conf\u00e8re de la valeur au couple, initi\u00e9e par une communication devant certainement \u00e9viter de d\u00e9cevoir ou tromper.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Une m\u00e9thode pratique, qu\u2019il faut adapter au cas par cas, a d\u00e9montr\u00e9 toute son efficacit\u00e9 dans diff\u00e9rents secteurs industriels. Elle consiste \u00e0 r\u00e9unir les sp\u00e9cialistes de part et d\u2019autre par fonction ou processus. Mission premi\u00e8re leur est impartie d\u2019\u00e9tablir conjointement l\u2019\u00e9tat de lieux des moyens et savoir-faire respectivement mis en jeu, ainsi que des r\u00e9sultats obtenus. Puis d\u2019identifier et mettre en \u0153uvre les bonnes pratiques et synergies.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      Au-del\u00e0 du simple alignement, les r\u00e9alisations de ces \u00ab\u202fgroupes de travail\u202f\u00bb ont souvent d\u00e9pass\u00e9 des attentes orient\u00e9es vers les meilleurs standards internationaux :<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

      • R&D<\/span>: d\u00e9veloppement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 d\u2019un produit nouveau (machines-outils) sur un segment de march\u00e9 encore inexploit\u00e9, co\u00fbt et temps de d\u00e9veloppement r\u00e9duits de 38 % et 45 %. Plus largement\u202f: meilleur emploi des ressources, fiabilisation des d\u00e9veloppements design to cost, optimisation du management de variantes, \u00e9largissement de l\u2019offre orient\u00e9e service, time to market raccourci. Moyens\u202f: \u00e9tude comparative des design (calculs, simulation, valorisation), adoption de CAO conjointe, partage de modules, mise en commun d\u2019expertise technologique, gestion centralis\u00e9e de modifications,\u2026<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • Production<\/span>: mise en place d\u2019un sch\u00e9ma de r\u00e9allocation des moyens comme alternative \u00e0 la concentration capitalistique avec une baisse de taux horaire de 10 % (\u00e9quipements logistiques). Plus largement, alignement en termes d\u2019expertise m\u00e9tier (ordonnancement, industrialisation, \u2026). Moyens\u202f: analyse comparative des sch\u00e9mas industriels, \u00e9valuation de l\u2019outil et des m\u00e9thodes, partage de moyens capitalistiques,\u2026<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • Achat<\/span>: s\u00e9curisation du sourcing d\u2019un composant strat\u00e9gique (ferroviaire) coupl\u00e9e \u00e0 \u00e9conomie substantielle de co\u00fbt (32 %). Plus largement\u202f: acc\u00e8s et fiabilisation de sources nouvelles, \u00e9conomies et fonctionnalit\u00e9s nouvelles. Moyens\u202f: mise en commun de bases de donn\u00e9es, harmonisation de la codification, re-engineering achat, r\u00e9duction du nombre de fournisseurs, plan d\u2019actions group\u00e9es,\u2026<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • Marketing\/commercial<\/span>: acc\u00e8s ouvert \u00e0 un appel d\u2019offres sur un march\u00e9 r\u00e8glement\u00e9 (\u00e9nergie). Plus largement,\u202fconstruction d\u2019une offre globale, d\u00e9veloppement de pr\u00e9sence globale, acc\u00e8s \u00e0 nouveaux march\u00e9s, pouvoir de n\u00e9gociation amplifi\u00e9. Moyens\u202f: accroissement de l\u2019intelligence march\u00e9 (quantit\u00e9s, segmentation, prix, concurrence, nombre de fournisseurs consult\u00e9s, d\u00e9lai march\u00e9, crit\u00e8res de s\u00e9lection,\u2026), \u00e9largissement du radar de veille commerciale, analyse de la performance (pourcentage devis transform\u00e9s, variance des marges par vendeur ou affaire\u2026), analyse de la satisfaction client, harmonisation des plans de communication, action commerciale conjointe,\u2026<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
      • SAV<\/span>: lancement fructueux d\u2019une offre nouvelle de diagnostic p\u00e9riodique (machines-outils). Plus largement, optimisation de l\u2019offre et de l\u2019organisation, d\u00e9veloppement du CA. Moyens\u202f: analyse des taux de service et\u202f<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>
        • RH<\/span>: mise en place du \u00ab\u202fplan de la tuile\u202f\u00bb en vue de pallier la d\u00e9faillance impromptue d\u2019un responsable N-1\/N-2 (machines-outils). Plus largement\u202f: d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et des attitudes positives. Moyens\u202f: analyse des indicateurs respectifs, examen des parcours et r\u00e9mun\u00e9rations, comparaison des techniques de gestion pr\u00e9visionnelle,\u2026\u202f<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
        • Finance<\/span>: r\u00e9duction de 50 % des \u00e9chus associ\u00e9e \u00e0 r\u00e9duction du temps consacr\u00e9 \u00e0 la gestion du poste clients (\u00e9quipements logistiques). Plus largement, transparence financi\u00e8re et \u00e9conomique accrues, nouvelles sources de financement, frais financiers et de fonctionnement r\u00e9duits. Moyens\u202f: analyse financi\u00e8re comparative, analyse de rentabilit\u00e9 par produit\/affaire, revue des m\u00e9thodes (mod\u00e9lisation\/suivi de tr\u00e9sorerie,\u2026), harmonisation des standards de reporting\/KPI,\u2026<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

          Claire dans son principe, la m\u00e9thode n\u00e9cessite l\u2019implication des dirigeants, la nomination de responsables tournants, une gestion en mode projet et un management visible. Ce cadre favorise l\u2019objectivit\u00e9 des \u00e9changes, une meilleure compr\u00e9hension de l\u2019autre et l\u2019\u00e9mulation propice \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur. La bonne surprise pour chacun, ce sont ses \u00ab\u202fd\u00e9couvertes\u202f\u00bb, \u00e0 l\u2019origine d\u2019un partage \u00e9quitable de l\u2019effort d\u2019adaptation. Dans un cas, c\u2019est l\u2019int\u00e9r\u00eat du d\u00e9passement de fonction pour sa propre efficacit\u00e9, dans l\u2019autre la force d\u2019innovation offerte par le creuset de l\u2019information form\u00e9 par le groupe de travail, dans un autre encore l\u2019impact positif de \u00ab\u202fla pression d\u2019enjeu\u202f\u00bb sur la motivation des \u00e9quipes. Autant d\u2019apprentissages de nouveaux enjeux et expertises.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          On observera que la m\u00e9thode s\u2019inscrit opportun\u00e9ment dans l\u2019esprit du \u00ab\u202frapport d\u2019\u00e9tonnement\u202f\u00bb bien connu du management de transition qui, partant d\u2019objectifs et d\u2019une situation pressentis, r\u00e9v\u00e8le les \u00e9carts et pr\u00e9conise le possible. La direction, diagnostiquant la situation r\u00e9elle \u00e0 son arriv\u00e9e in situ, associe tous les acteurs \u00e0 la r\u00e9alisation du possible, techniquement et humainement.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          S\u2019il y a mati\u00e8re et mani\u00e8re pour mettre en route une collaboration sur un mode coop\u00e9ratif et obtenir des r\u00e9sultats quelles que soient les configurations \u00ab\u202fd\u2019\u00e9gaux\u202f\u00bb (et d\u2019ego) rencontr\u00e9es, il n\u2019est toutefois pas rare que des vents d\u00e9favorables conduisent \u00e0 temporiser. Plut\u00f4t que compromettre une op\u00e9ration per\u00e7ue comme une belle opportunit\u00e9, l\u2019acqu\u00e9reur pr\u00e9f\u00e8rera s\u2019accommoder d\u2019une int\u00e9gration tardive. Il la remet au moment o\u00f9 il s\u2019en donnera pleinement les moyens :\u202f<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

          • cette ETI saisit l\u2019opportunit\u00e9 de la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle usine en greenfield pour int\u00e9grer une filiale technologique rest\u00e9e jusque-l\u00e0 r\u00e9tive, en lui permettant l\u2019acc\u00e8s aux meilleurs standards internationaux en production,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
          • ce conglom\u00e9rat anglo-saxon, ayant tard\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer une acquisition fran\u00e7aise du fait d\u2019un contexte socio-politique local hasardeux, lance finalement l\u2019op\u00e9ration \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un regroupement avec d\u2019autres acteurs internationaux, nouvellement entr\u00e9s dans son portefeuille pour viser la taille mondiale dans le m\u00e9tier concern\u00e9,<\/span>\u00a0<\/span><\/li>
          • ce groupe fran\u00e7ais, initialement minoritaire dans une filiale \u00e9trang\u00e8re op\u00e9rant en marge de son c\u0153ur de m\u00e9tier, devient majoritaire et l\u2019int\u00e8gre pour assurer la visibilit\u00e9 indispensable \u00e0 lui trouver un nouveau partenaire.<\/span>\u00a0<\/span><\/li><\/ul>

            C\u2019est apr\u00e8s avoir maintenu temporairement l\u2019ancien propri\u00e9taire ou dirigeant aux commandes que l\u2019acqu\u00e9reur prend les r\u00eanes. Une nouvelle gouvernance, l\u2019affichage d\u2019une nouvelle strat\u00e9gie, un nouveau management et une m\u00e9thode pratique restent les outils de choix pour faciliter l\u2019int\u00e9gration.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Conclusion<\/span><\/b><\/h3>

            L\u2019identification des cl\u00e9s d\u2019int\u00e9gration de la cible est primordiale pour le succ\u00e8s d\u2019une op\u00e9ration de fusion-acquisition.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            On ne saura s\u2019exon\u00e9rer de prendre en compte le facteur humain de la meilleure fa\u00e7on possible, sans pour autant m\u00e9connaitre les fondamentaux\u202f: quelle est l\u2019attente des march\u00e9s et des clients, comment cr\u00e9er de la valeur et d\u00e9gager des profits, comment d\u00e9velopper et p\u00e9renniser le business\u202f? Le processus d\u2019int\u00e9gration devra concilier les deux exigences.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Faire vite ne signifie pas faire mieux. Le timing et le rythme sont d\u00e9terminants pour la qualit\u00e9 du r\u00e9sultat, plus que la vitesse pure. Anticipant et pilotant l\u2019int\u00e9gration, les dirigeants sont en premi\u00e8re ligne. Cr\u00e9er des interd\u00e9pendances strat\u00e9giques en limitant les initiatives destructrices de valeur s\u2019apparente parfois \u00e0 un chemin de cr\u00eate. \u202fCourage et doigt\u00e9 sont n\u00e9cessaires. S\u2019il faut savoir se montrer consensuel, sans doute faudra-t-il ne pas s\u2019abstenir au besoin de rappeler qui est d\u00e9cisionnaire. Si le succ\u00e8s peut \u00eatre partag\u00e9 par tous, l\u2019\u00e9chec n\u2019a in fine qu\u2019un responsable.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Comme toujours, le management interm\u00e9diaire constitue la courroie de transmission indispensable. Il doit \u00eatre m\u00e9thodiquement mis en valeur. Avec les dirigeants, il forge la premi\u00e8re conqu\u00eate des parties\u202f: l\u2019enrichissement du savoir de l\u2019autre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

            Certainement pas la moindre des synergies sur la voie de la r\u00e9ussite.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t
            <\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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