{"id":5096,"date":"2018-12-02T16:47:34","date_gmt":"2018-12-02T14:47:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/?p=5096"},"modified":"2021-10-12T10:32:08","modified_gmt":"2021-10-12T08:32:08","slug":"conduire-le-changement-avec-intelligence-collective-et-positive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.skills-alliance.com\/fr\/conduire-le-changement-avec-intelligence-collective-et-positive\/","title":{"rendered":"Conduire le changement avec intelligence \u2026 collective et positive"},"content":{"rendered":"\t\t
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Conduire le changement devient une banalit\u00e9 dans les organisations, en permanence remises en cause par la recherche de plus de performance et oblig\u00e9es de se moderniser et de se digitaliser.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Les managers s\u2019emploient alors \u00e0 conduire le changement, avec ou sans m\u00e9thode. Mais, compte tenu de la r\u00e9p\u00e9tition des changements cit\u00e9s en introduction, m\u00eame les managers meneurs de changement les plus adroits buttent de plus en plus sur l\u2019overdose des \u00e9quipes\u202f: \u00ab\u202fEncore changer\u202f! \u00bb, \u00ab\u202fOn nous l\u2019a d\u00e9j\u00e0 fait\u202f!\u00bb, \u00ab\u202fA quoi \u00e7a sert, si c\u2019est pour recommencer l\u2019ann\u00e9e prochaine\u202f? \u00bb, etc … La lassitude rend les meilleurs outils, rationnels, participatifs et s\u00e9rieux tels que ceux du <\/span>Lean Management<\/span><\/a>, indigestes pour les coll\u00e8gues et collaborateurs.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Int\u00e9ressons-nous donc \u00e0 des approches alternatives qui ont pour point commun de faire appel \u00e0 l\u2019intelligence collective d\u2019une fa\u00e7on positive.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Les exemples d\u2019application pr\u00e9sent\u00e9s ci-dessous ont \u00e9t\u00e9 v\u00e9cus dans une m\u00eame entreprise industrielle fournissant des syst\u00e8mes complexes sur mesure \u00e0 des grands comptes. Cette entreprise en difficult\u00e9 \u00e9conomique a \u00e9t\u00e9 reprise en main par un dirigeant de transition qui m\u00e8ne en parall\u00e8le un PSE touchant 1\/5<\/span>\u00e8me<\/span> de l\u2019effectif, une r\u00e9organisation et une d\u00e9marche de remotivation des \u00e9quipes. Il s’adresse \u00e0 des personnes tr\u00e8s comp\u00e9tentes techniquement, mais traumatis\u00e9es par la situation \u00e9conomique et l\u2019op\u00e9ration de redressement en cours, victimes d\u2019un manque de coop\u00e9ration entre services et d\u00e9sabus\u00e9s par une d\u00e9marche de Lean Management qui a \u00e9chou\u00e9.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

\u00a0<\/p>

Exemple 1 : Am\u00e9lioration de la gestion de projet<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h3>

L\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise est constitu\u00e9e d\u2019affaires se d\u00e9roulant sur plusieurs mois et impliquant chacune un chef de projet, le bureau d\u2019\u00e9tude, les services achats et logistique, de production, de tests et le SAV.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

Un des axes majeurs de la conduite du changement men\u00e9e par le nouveau dirigeant porte sur l\u2019am\u00e9lioration de la gestion des affaires. Il emploie pour cela la m\u00e9thode <\/span>Appreciative Inquiry<\/span><\/b>. Il s\u00e9lectionne un repr\u00e9sentant de chacun des 6 services cit\u00e9s plus haut, choisis pour leur comp\u00e9tence dans leur m\u00e9tier et leur capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019exprimer au nom de leur service. Aucun d\u2019entre eux n\u2019est manager.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

En 3 s\u00e9ances d\u2019une demi-journ\u00e9e chacune, les 6 salari\u00e9s tirent le meilleur de leurs exp\u00e9riences pass\u00e9es, imaginent des solutions et construisent un plan d\u2019action d\u2019am\u00e9lioration de la gestion des projets, avec un enthousiasme et une imagination \u00e9veill\u00e9s par la m\u00e9thode d\u00e9crite ci-dessous.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

La d\u00e9marche permet d’\u00e9liminer crispations et dysfonctionnements et contribue \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 industrielle de l\u2019entreprise, recr\u00e9er du lien entre les services et att\u00e9nuer l\u2019impact n\u00e9gatif du PSE men\u00e9 en parall\u00e8le sur l\u2019ambiance de travail.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

M\u00e9thodologie : Appreciative Inquiry<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>

L\u2019Appreciative Inquiry repose sur les principes de la psychologie positive. Cette approche ne propose pas de r\u00e9soudre un probl\u00e8me en cherchant les causes racines (un des principes majeurs du Lean Management), mais fixe un objectif positif et propose aux participants de co-construire une d\u00e9marche pour y parvenir en se reposant sur leurs succ\u00e8s pass\u00e9s et leurs id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

La d\u00e9marche se fait en 5 \u00e9tapes bri\u00e8vement pr\u00e9sent\u00e9es ci-dessous.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

  1. D\u00e9termination<\/span><\/b> : le superviseur, le manager du service concern\u00e9 par exemple, d\u00e9finit un sujet mobilisateur et bien cibl\u00e9, avec une orientation positive.\u202fPar exemple\u202f: \u00ab\u202fg\u00e9rer toutes les affaires de la soci\u00e9t\u00e9 d\u2019une fa\u00e7on efficace et rentable\u202f\u00bb.<\/span><\/li>
  2. D\u00e9couverte<\/span><\/b> : appr\u00e9cier ce qui est, talents, ressources, r\u00e9ussites, piliers. Pour cela les participants sont r\u00e9unis par 2 et leur est fourni une liste de 4 ou 5 questions, en rapport avec le sujet et support d\u2019un interview r\u00e9ciproque d\u2019environ 1 heure qui permet \u00e0 chacun d\u2019exprimer ses talents, ressources, r\u00e9ussites et les piliers de ces r\u00e9ussites. Les interviewers restituent ensuite le meilleur de ces entretiens en r\u00e9union pl\u00e9ni\u00e8re o\u00f9 les meilleurs enseignements sont not\u00e9s sur un tableau.<\/span><\/li>
  3. Devenir<\/span><\/b> : que voulons-nous\u202f? de quoi r\u00eavons-nous\u202f? Une des questions de l\u2019interview de l\u2019\u00e9tape 2 porte sur les id\u00e9es ou r\u00eaves d\u2019am\u00e9liorations. Elles font l\u2019objet aussi d\u2019un partage en r\u00e9unions pl\u00e9ni\u00e8re ou chacun est invit\u00e9 \u00e0 s\u2019exprimer librement et si possible d\u2019une fa\u00e7on artistique. On fait appel ainsi \u00e0 l\u2019intelligence \u00e9motionnelle.<\/span><\/li>
  4. D\u00e9cision<\/span><\/b> : comment passons-nous \u00e0 l\u2019action\u202f? Les donn\u00e9es issues des \u00e9tapes 2 et 3 sont combin\u00e9es et r\u00e9sum\u00e9es de fa\u00e7on \u00e0 obtenir une liste d\u2019actions concr\u00e8tes \u00e0 r\u00e9aliser pour atteindre l\u2019objectif fix\u00e9.<\/span><\/li>
  5. D\u00e9ploiement<\/span><\/b> : comment mettons-nous en \u0153uvre\u202f? Les participants et le(s) manager(s) d\u00e9finissent un plan d\u2019action, avec des responsables, des d\u00e9lais, des indicateurs si n\u00e9cessaires et une m\u00e9thode de suivi de ce plan d\u2019action.<\/span><\/li><\/ol>

    Mais il y a des cas o\u00f9 cela ne fonctionne pas aussi bien\u202f:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    \u00a0<\/p>

    Exemple 2 : Am\u00e9lioration de l\u2019efficacit\u00e9 commerciale<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/h3>

    Le service SAV de l\u2019entreprise p\u00e2tissant d\u2019un manque d\u2019efficacit\u00e9 de son \u00e9quipe commerciale, une d\u00e9marche d\u2019Appreciative Inquiry est aussi engag\u00e9e avec 4 commerciaux et leur manager.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    Les id\u00e9es qui ressortent de cette d\u00e9marche ne sont pas tr\u00e8s innovantes et les actions propos\u00e9es par les commerciaux ne sont pas ni toutes pertinentes ni ambitieuses. Le Plan d\u2019Action est plut\u00f4t d\u00e9fini sous l\u2019influence du manager du service et du dirigeant qui anime les s\u00e9ances, ce qui n\u2019est pas le but de cette d\u00e9marche qui se veut participative.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    Quelques mois plus tard, un seul commercial sera conserv\u00e9 dans sa fonction.\u202f<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    Commentaires : importance du choix des personnes<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>

    En fait, ce projet de construction d\u2019un plan d\u2019action commercial fait ressortir le manque de comp\u00e9tence commerciale de \u00be des participants qui sont des techniciens que le management esp\u00e9rait transformer en techno-commerciaux. Ils se r\u00e9v\u00e8lent pour la plupart incapables de se projeter dans ce nouveau r\u00f4le et donc d\u2019\u00eatre force de proposition.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    La le\u00e7on \u00e0 retirer de cette exp\u00e9rience est qu\u2019une d\u00e9marche d\u2019intelligence collective a beau \u00eatre positive et motivante, elle n\u00e9cessite des participants au profil pertinent. Il faut donc challenger les choix de personnes propos\u00e9s par le management.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>

    La m\u00e9thodologie se r\u00e9v\u00e8le ainsi \u00eatre aussi un moyen de r\u00e9v\u00e9ler les erreurs de casting.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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